梁晓东：浅谈物业管理企业的矩阵式组织架构

职能式组织架构

职能式组织是根据工作任务的相似性来设立管理部门的。特定的职能安排人们从事某种特定的活动，大多数企业均采取如此的管理架构，这是最普通，同时也最有效的组织形式，在莲花物业，策划部、计财部、物业管理部即为比较典型的职能部门。

区域性组织架构

区域性组织架构是根据地区来划分管理集团，这是跨地域作业的公司必须采取的组织方式，对物业管理企业来说，这些也相当普遍，在以前，每一个管理处本身也就是一个“区域性”组织；当外接物业出现时，区域性的管理组织才真正体现其尤为重要的作用。

事业部式组织架构

随着公司的扩张，按服务类型/项目对企业活动进行分组的形式就日益显出其重要性。这就是“专业化”管理应运而生的基础，在总公司的普通职能部门之下，又成立了独立的、以项目/产品为中心的“事业部”组织，而每个事业部在经营管理上均有自己本身的独立性和自主性。它们根据自己的需要设置相应职能部门，它最主要的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司控制着整个经济体的重大决策和战略目标，分公司或事业部独立经营，这在领导方式上是一种从集权制向分权制的变革。

随着公司规模的不断扩张、管理工作的日益复杂，我们已无可争辨地不能满足于一种单纯的组织架构，以上的三种组织形式均在凭借自身的资源优势进行成熟和发展。专业化管理当中，如何处理好管理处与专业服务机构之间的接口？外接物业当中，部分员工被派往千里之外作业，如何对他们进行良好地监控，又保证足够信息的沟通，还要让他充分发挥自身的主观能动性？这三种管理架构形式，究竟应当以哪一种为核心？其实管理本身，也就源于“分工”、“职权”、“控制”这些最基本的组织概念，目前我们公司在专业化管理和外接物业管理两个方向上的探索，都给公司的组织形式提出了一个全新的课题。

矩阵式管理模式为问题的解决提供了方案。传统的矩阵管理模式是将按职能划分部门和按项目划分部门相结合的一种组织形式，今天还要加上区域的划分，故而，这种立体的组织架构就应运而生。

一般来说，以区域重复设置人员导致经济成本过重，人浮于事；而过分依赖于职能部门又常常带来协调上的难度，传统的职能部门成员常常满足于既定的、按部就班的日常工作不愿围绕客户与目标过多地伤脑筋，这某种程度上引致责任盲点；事业部组织就克服经济上的无效率会有较好效果，独立的预算与人力资源配备会充分围绕具体的工作目标展开，但是这种组织结构也有它的缺点：即事业部之间的竞争导致了缺乏相互信息的沟通与交流、甚至矛盾的对立，公司的整体资源被零散分割，从而产生资源的重复配置与低效率。

即使是矩阵式组织架构，它也并不能包治百病，尽管它的优点同样是明显的：

最有效地利用资源，职能方面的专业知识和固定类别的物资配备可供所有项目使用；

对人员使用上的灵活性，促进学习与交流，最大范围地达成资源共享；