并购重组铸就“浦江特色”

2011年7月1日，上海两家一级资质物业服务企业——上海浦江物业有限公司与狮城怡安（上海）物业管理公司对外宣告完成企业资产重组，并与浦江旗下已有的上海外滩物业有限公司等物业公司，共同组成了浦江物业集团，使得浦江控股在物业版块形成了公众物业、历史保护建筑物业及城市综合体与高档住宅为各自发展方向的物业组合。

实践证明，在走企业资本运作及多元化发展道路过程中，管理模式、企业文化、产品标准以及人力资源规划发展等问题将成为制约并判定其最终结果的主要方面。浦江控股在结合自身多年发展的经验基础上，逐步总结并形成了具有“浦江特色”的管理思路与方法。

管理模式与组织架构的创新

回顾浦江控股（或浦江物业，因浦江控股是于2007年在浦江物业基础上成立的投资公司）发展十年来的历程，早在成立初期，公司董事会便深度研究了未来行业发展趋势，提出“以战略合作、收购、合资等资本运作方式发展企业”的企业发展方针。2004年3月15日，上海浦江物业有限公司率先收购原上海久事公司旗下的上海外滩物业有限公司，企业规模实现几何基数扩大，经营收入近乎翻番。同时，通过此次收购，浦江物业一举形成以外滩沿线历史保护建筑群为管理特色的品牌形象，企业软硬件实力均获得了巨大的提升。此后，浦江物业又通过战略合作、合资等形式，先后合资成立合肥市政文外滩物业管理有限公司（建设部一级资质）、安徽外滩物业管理有限公司、蚌埠市置信物业有限公司；去年完成与具备新加坡外资背景的狮城怡安的战略重组、2012年年底成功收购宁波城市广场物业公司（建设部一级资质）部分股权等，始终坚持在创新发展模式上进行不断深入研究和探索。

物业集团公司设执行董事会，主要负责讨论并制定公司中长期战略规划、重大对外投融资行为以及其他重大问题的讨论与决策，执行董事会每月举行行政会议，由在任的三位董事分别就企业重大发展战略、风险管控和日常运营三方面进行分别汇报和讨论。为此，执行董事会下设三大专业委员会，即企业战略发展委员（含专家顾问委员会）、企业风险控制与管理委员会、薪酬与提升委员会，从三方面共同协商、把控企业发展的方向。此外，公司还通过一系列包括党政联席会议、年终（中）工作会议、职工代表会议等形式，及时掌握并了解企业在发展过程中所发生的各类问题，了解收集广大员工的真正内在诉求。

2013伊始，董事会就提出，要对多年来在资产并购、重组等方面的经验教训进行总结、论证，并以宁波城市广场物业公司作为示范点，研发资产并购重组的一整套流程与标准，使得在未来数年中，企业能够像麦当劳、苏宁等连锁巨头学习，在物业现代服务业的发展进程中快速复制。为此，公司为宁波派出了以海归高学历管理人才为首，并搭配物业管理行业的资深专家的创新组合团队，希望达到在物业服务品质迅速提升的同时，在物业管理行业外延的扩充及并购重组的模式方面有所成就的目标。

差异化、定制化的服务产品标准

并购重组的完成，不是终点，而是起点。之后面临的挑战，将是企业文化和运营模式上的冲突与磨合。为了进一步规范和提升企业的服务标准，物业版块根据下属企业及所管项目的不同类型和业态，分别编制企业标准，同时也集中汇编各类指导性文件和运营手册，包括浦江标准、狮城怡安标准、安全手册、设施设备管理手册、公众交通版块运营手册、历史保护建筑板块运营手册、会展项目运营手册等。有些标准适合不同企业的特点，而有些具体文件则在项目运用上互通，形成公司的智库。在计算机技术高度运用的发展趋势下，让公司各层级人员能有充分的知识可以分享学习，也让这些智慧在运用过程中不断裂变、升级。

人力资源策划与发展

随着公司“超常规、跨越式”的发展步伐，持续的人力资源开发与提升成为企业要考虑和解决的重大课题。公司通过“百人才计划”以及“管培生”模式，分别对公司现有的年轻人士和引进的高学历人才进行培养。

在“百人计划”中，公司充分挖掘与发现具备一定专业业务特长、企业忠诚度高以及高学历背景的高素质复合型人才，对他们的职业生涯进行规划，制定了企业三年人才发展计划，在此三年中，通过专业技术的学习、管理知识的学习及实战案例模拟，系统性、实用性与科学性的地对公司现有人才进行塑造、打磨，从而保证公司规模化发展的有效推进与落实。

2012年，控股公司经过调研，决定借鉴世界五百强企业及华为、万科等企业的做法，引进管理培训生（管培生）制度。管培生主要从知名大学进行筛选，对学历、专业、社会工作经验、情商等方面进行综合测试，层层淘汰，在公司各专业部门进行实习，并定期进行考试与考核，实行一定比例的淘汰。这样的做法，是尝试在有潜质的年轻人才中，强化管理及领导力的培养，经过两年到三年培养的管培生，将走上公司部门主要负责人及重大项目经理的岗位，成为公司中高层管理者。这种模式，公司尚处于边试行边探讨边修改的过程中，预计在未来两年，将能形成比较成熟的管培生培养模式。

企业文化的融汇

2012年的12月，浦江公司迎来了十年司庆。公司发动下属各个公司的全体员工，从不同层面、不同角度，对新的企业文化进行总结提炼。通过数轮不同形式的讨论，提出了以党建文化作为企业发展过程中的重要文化支点，形成了以“汇智·融爱·兴浦江”为基础的企业文化内涵，并把不断提升员工幸福感、建立企业幸福空间作为主要目标。公司严格参照国家出台最新政策，每年切实提高员工的薪酬福利水平；让每位员工有机会在不同的方面、场合表现才技，展示智慧、获得荣誉；狮城怡安也成立了工会分会，加入浦江控股工会大家庭；工会设立专项基金用以帮助困难员工家庭；此外，还把企业的社会责任感纳入幸福目标，设立助残基金和艺术圆梦基金，帮助社会弱势群体，多角度让员工在企业收获幸福感。

2013年，“幸福浦江”从年初就开始策划，准备用一整套方案，结合公司目前的质量管理活动、员工福利提升、创先争优、绩效考核、学习考察等，将创造幸福和幸福工作、幸福家庭有机结合起来，并在年末，用可量化的指标，来评价员工的幸福度，让和谐与幸福成为企业文化的永恒追求。

从整个物业管理行业发展的大趋势上看，目前小规模运营仍然是行业的主体结构。未来，很多有远见的企业将通过联合重组、自然淘汰等形式进行调整、完善和规模扩张，最终实现综合规模效益。未来中国物业服务企业将不再是简单复制传统企业发展与市场拓展模式，而可能逐步走上一条通过兼并、收购、联合、改造、改组等多种方式促进企业间重组，推进企业规模化与集约化、多元化经营的道路。可以预见，未来全新的物业“航空母舰”将集多种边缘产业于一身，从而真正引领中国物业产业的全新航程。

作者单位：上海浦江控股有限公司

编辑：廖月华 李秀梅