建立物业管理行业项目经理专业能力模型初探

一、什么是能力模型？

1、能力模型的起源与发展

1）能力模型的起源

1973年，McClelland博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章“才能而非智力的评量”，标志着胜任素质运动的开端。McClelland通过研究发现--能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素。而能力素质模型，则可以通过关注绩效杰出的和绩效普通的员工之间的行为差异总结而出。

2）能力模型的发展

20世纪90年代，Praralad和Hamel教授提出“核心竞争力”的概念，能力素质的关注点也有了相应的变化。能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素。也就是说，能力素质模型更加着眼于企业未来的持续发展，而不是过去的成功，因此，企业战略对于能力素质的影响程度愈加深化。

[链接：关于能力模型的小故事]

在美国政府公务员体系中，外交官一直担任着重要的角色。年轻的外交官在国外通过担任图书馆人员、策划文化活动、向当地团体发表演说等，以此赢得更多人对美国的喜爱和支持美国的政策。但在上世纪70年代初期，美国在招聘外交官时一度遇到了困难。传统的方法是通过“外派服务官员测验”来选拔外交官，但这种方法的局限是选拔出来的所有外交官都是白人，无法全然代表美国精神。为此，美国政府专门聘请了麦克伯公司以解决此问题。麦克伯公司经过研究发现：以往的测验需要相当高的分数才算及格，少数民族或外来移民不太可能通过此项测验。同时，测验结果无法完全判别一位外派人员在日后工作表现的优劣，也就是说测验分数与实务工作成功与否没有必要的关联。为此，麦克伯公司引入了行为事件访谈技术--将所有外交官分为绩效优秀组和绩效一般组，要求两组不同的成员以一个主题为中心，分别倾诉3个成功经验和3个失败经验，并对访谈记录进行主题分析，最终找到了两组成员之间的主要的特质差异（包括对不同文化的人际敏感度、对别人有正面的期待、快速地洞察政治人际网络）。通过这种方法，麦克伯公司成功地建立了一种新的外交官选拔方法（即能力模型的雏形）。

2、能力的基本概念

1）能力--是指能够为组织创造竞争优势的，可观察、可评价、可发展、可应用的行为、知识和技能的结合。它聚焦在员工如何为组织创造价值。

2）员工能力--是指个体所具备的完成某项任务的知识、技能及行为。它聚集在那些出现频率高、持续稳定表现出来的知识、技能和行为特征。

3）员工能力模型--人力资源专家结合以往的实证研究，提出了以核心能力、专业能力和领导能力为要素的企业员工能力模型。

4）核心能力--是组织中所有雇员（无论其所在何种部门或是承担何种职位）都应该拥有并展现出来的关键行为。

5）专业能力--是组织中特定领域人才所具备的知识和技能，使之能够在特定的职位上工作并且胜任。它是不同职能所特有的行为要求，也是该职能获取成功的关键所在。

6）领导能力--是指组织中管理人员需要具备的关键行为。它与职能的关联性相对较弱，而与管理层级有关。管理层级越高，其要求的领导力则越强。而不同的企业，由于战略与变革重点的不同，其对于领导者行为的要求也有所不同。

鉴于核心能力、领导能力会因为组织的不同而存在较大的差别，因此本文探讨的重点在于专业能力方面。虽然物业管理各从业企业的管理规模、核心价值观、企业战略、管理风格存在差异，但由于行业的共性，对从业人员（尤其是项目经理）的专业能力要求是相似的，因此本文主要目的是阐述如何建立物业管理行业项目经理的专业能力模型。

二、为何建立能力模型？

1、企业建立能力模型的意义及作用

企业建立能力素质模型，可以进一步完善人力资源管理体系。其意义在于提升员工敬业水平，从而提高组织业绩。具体来说：

1）选人。基于能力模型的定向行为事件访谈，是有效招聘的基础。通过这种方法，可以为企业更准确地选拔到理解并认同企业核心价值观、具有相应专业知识和技能的员工；

2）用人。建立能力模型，即建立了企业内部统一的能力发展语言。避免因各级领导对用人标准理解的不一致而导致的用人混乱，杜绝“说你行你就行，说你不行你就不行”的用人现象。

3）育人。通过定期的能力评估，一方面可以针对员工能力短板设计课程，开展更有针对性的培训；另一方面，也可以建立科学的晋升机制，不仅关注员工的业绩与工作经历，同时关注支持员工个人发展的能力培养。

4）留人。通过明确企业的核心能力并传递给个人，从而帮助员工进行职业生涯规划的自我设计，明确个人努力及改进方向。同时，还可以帮助企业建立人才库（人才资产管理）、对人才梯队开展建设。

2、物业管理行业建立能力模型的意义和作用

物业管理行业在中国的发展，迄今为止不到30年的时间。与其他成熟行业（例如钢铁、电子、通讯、汽车等）相比，无论是行业的整体规模、社会地位、创富能力还是从业企业的实力、从业人员的素质等，都显得相对幼稚。尤其在行业的专业度方面，由于时间较短及历史遗留的其他原因，无论是行业的整体专业沉淀还是行业中优秀专业人才的数量，都与国外发达国家（或地区）有着较大的差距。因此，加快物业管理行业的专业学术研究、加快行业专业人才的培育，是行业目前面临的重要课题之一。

国内相关行业主管部门目前已经制定并开始实施注册物业管理师制度，这无疑对推动行业的专业发展起到了重要的作用。但笔者认为，鉴于上文的介绍，目前主要基于书面考试的物业管理师制度，对未来物业管理人才的选拔和培养仍然是不足够的。笔者认为有必要针对行业的中坚力量--项目经理，建立其相应的专业能力模型并加以科学的运用，将是推动行业专业化发展的有效途径之一。

三、如何建立能力模型？

1、能力建模的思路及常用方法介绍

1）组织建立能力模型，常用的方法包括：

战略推导法以Praralad和Hamel教授提出“核心竞争力”概念为基础，通过“组织战略重点--关键业务举措--达成业务举措的能力需求--公司能力框架”这一路径进行推导，适合于企业核心能力模型的建构

行为事件访谈（BEI）行为事件访谈法的核心思想是基于被访者过去的行为了解其能力现状，以麦克利兰博士最初发展的访谈程序和方法为基础。具体做法是：收集访谈对象在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的分析，可以发现“业绩优异者”普遍具备的关键行为--即能力。它通常适合于专业能力、领导能力模型的构建。

关键能力分解法通过对职位职责的分解，明确达成职位职责所需的行为以及支撑行为所需的知识和技能，该方法往往用于专业能力模型的建构。

专家研讨法外部参照法专家研讨法主要通过企业相关管理者与外部专家共同研讨，明确组织员工未来能力的框架。外部参照法主要通过对外部标杆企业员工能力模型的参照，帮助企业构建员工未来能力的框架。

2）能力模型的结构

一个好的能力模型中的单项素质能力，应包括三层次结构。

第一层次：能力素质（或叫能力标签）的名称、定义；

第二层次：关键行为定性描述（是可以观察的，并能表述特定能力素质的示范性行为指标）

第三层次：评分标准（对关键行为指标的不同水平进行界定）；

3）好的能力模型具有如下的特点：

能力架构应是简单的（通常选取3~5个左右的能力标签，最多不应超过8个）

易于记忆和应用（便于理解和传承）；

引人注意（引导注意力）；

注重于绩效杰出者的关键特征，并注重“高绩效”；

使用企业中通用的语言，并与组织战略、与核心价值观相联接；

2、物业管理项目经理专业能力模型的建立方法

由于能力模型被更广泛地运用在组织（企业）当中，对于行业而言如建立能力模型，笔者认为更多地应在专业能力模型方面进行探讨。

建立专业能力模型，可以从基于知识技能、基于行为两方面进行模型建立。关注知识技能的专业能力模型主要用于培训和晋升，而关注于行为的专业能力模型则主要用于招聘和测评。

1）基于知识技能的建模方法

专业能力可以关注于知识和技能，形成项目经理的技能矩阵（SkillMatrix），代表项目经理的技能达标状态。关注于知识和技能的专业能力主要通过搭建技能砖的方法来建模，其过程如下：

根据物业管理行业的特性及业务发展要求列出所需要的技能项；

将技能项（SkillItem）转变为技能砖（SkillBlock），其转变标准如下：

相同难度、内容相近的技能项划归为技能砖；

每个技能砖至少需要1年的学习和实践期才能掌握；

同一级别的技能砖难度类似；

对从业人员进行技能盘点，并制定发展计划；

2）基于行为的建模方法

专业能力也可以同核心能力一样关注于行为。专注于行为的专业能力建模则主要通过BEI（行为事件访谈）获取专业能力的行为描述，专业能力建模过程如下：

厘清项目经理的关键职责

抽取高绩效项目经理代表进行BEI访谈

提炼和筛选关键的专业能力标签

设计项目经理行为指标及表现

具体运用

（备注：由于住宅、写字楼、商业、公建等不同类型的物业，其项目经理的关键职责往往差异较大，在建立专业能力模型时应该加以区分。）

四、如何运用能力模型？

1、能力模型运用的建议

能力模型可以运用在企业人力资源管理的各个范畴，包括培训、招聘、晋升、继任者规划、绩效、薪酬、人力资源规划、并购策略等。但在不同的模块中进行运用，其复杂程度和风险也是不同的。对目前物业管理行业而言，在建立时专业能力模型之后，笔者建议可以尝试通过评价中心的技术，主要运用在人才的选拔、测评、培训及能力发展方面。

2、能力测评的方法建议

1）专业能力测评的基本内容和方式

目前物业管理行业可以通过多种方式对从业项目经理进行能力测评，以了解该项目经理的能力现状，同时将需要改进的方向反馈给当事人。

常用的方式包括专业知识考试（如物业管理师考试）、专家BEI（行为事件访谈）、项目经理自评及直接上级评估、网上测评（作为辅助参考）等。

2）能力测评的流程

3）能力测评的标准及结果

对于参加测评的项目经理，通过会按照如下标准进行评判：

5学习典范最佳模范，持续展现核心能力相关行为，为内外部客户肯定并为学习表率

4

3达到标准持续展现核心能力相关行为，基本上达到公司要求，但仍有进一步提升空间

2

1有待改进能力发展中，尚未展现核心能力的相关行为，仍需协助指导

说明：4分是在行为表现上介于5、和3分的行为描述之间，它略高于3分的行为表现，但是尚未达到5分的行为要求；2分的测评标注与上类同

4）能力测评的组织建议

参照国外专业协会对从业专业人员的职业资格认定的做法（例如美国IREM对ARM、CPM的认证），笔者建议可以由物业管理协会或物业管理专业培训机构等第三方，组织开展行业内项目经理的能力测评。

物业管理企业

负责选派项目经理参加能力测评

负责提供测评对象上一测评周期的绩效考核结果

根据测评报告，进行有针对性的规划、发展、招聘和激励留用，形成具有企业阶段性特色的人员发展方案。

物业管理协会

负责测评人员、场地、时间的安排

协助将测评结果反馈给测评对象及其所在公司高层（或人力资源部门）

对测评结果严格保密

外部人力资源专家

协助分层随机抽样抽取测评对象

负责通过定向行为事件访谈对测评对象进行测评

负责对测评对象进行心理测试（Face5），整理测试结果

负责整合各项测评结果，生成针对每位被测评者的测评报告，并严格保密