王兆春：谈物业企业人力成本的控制问题

多年以来，人力成本问题一直是物业服务企业经营管理中的头号问题。尤其是近几年，最低工资连续上调、物价普遍上涨，导致企业运营成本飙升，而与此同时，僧多粥少的过度市场竞争、买方市场下甲乙双方的利益博弈以及政府部门从社会层面考虑的价格指导，使得提高物业服务收费的努力收效甚微。在这种两难局面下，想方设法压缩人力成本，藉此避免亏损，以保证最低限度的盈利，成为许多物业企业的首选考虑。

但其实际效果如何，是否可以作为一个恰当的长期发展策略，则不像3-1=2这样的逻辑那么简单，而是需要从管理层面上进行系统分析。

一、物业服务行业人力成本的“基本固定性”

我们知道，传统制造业的体力工人，尤其是流水线上的工人，其工资一般是按件计酬的。因此，同样的工作时间内，不同技能水平、不同效率工人的人力成本支出是有很大差别的。而服务业的人力成本却不具有这样的“波动性”，相反，服务业成本的最重要特征就是其“基本固定性”。这是其与传统的制造业体力工人的根本性不同之处。

在物业服务中，即使是像保洁员、保安员这样具有明显体力劳动特征的一线操物业服务操作岗位，其工资成本与其工作量并无明显关联性。例如，某保安员无论参与紧急事件处理而忙得不可开交，或者执行日常巡逻工作而轻松值班，其工资报酬都是一样的；同样，一个绿化工人在月薪确定之后，忙碌的一天和清闲的一天其收入也没有什么变化。

换言之，物业服务的人力成本是以工作时间作为基本衡量依据的，在固定工作时间的岗位设置模式下，物业服务的人力成本体现出与工作时间长短密切相关的基本固定性。

管理学中有一句话：一个组织不可能比它的员工做得更好。换言之，物业服务企业的任何业绩和优势都是依靠自己的员工来创造的。而从心理学来看，员工的积极性和稳定性则很大程度上取决于其对于未来的预期，其中很重要的是对于未来收入增加的预期。这两方面的作用就体现为工资收入的刚性增加--没有哪一个员工会为了一份10年不动的薪水去稳定而努力地工作，哪怕这份薪水在当时极具竞争力！

从这个意义上说，这种基本固定性是就短期而言的，而从长期来看，物业服务行业人力成本的增加趋势是刚性的。

二、人力成本控制要求必须着眼于整个企业

由于现在通行的成本会计体系的处理方法的原因，一线人员工资福利作为直接人工费列入营业成本，而公司管理人员和职能部门的支出则列为期间费用。这就容易造成一种错觉：降低一线人员的工资水平（如用新手取代有经验的员工）可以有效降低成本，而一线人员因为能力不济、流动率过高等而对于管理资源的过度占用（如更多招聘活动、更多培训、更长的试用期评估等）则不会反映到成本上。

但对于管理者来说，“成本”是一个经济学术语，而非会计术语。因此，判断人力成本的水平高低不能局限于工资福利水平的高低，而应该分析提供物业服务的整个完整的经济活动。

萨缪尔森在《经济学》中提出一个很有意思的问题，他说如果只有一个农民获得丰收，那他的收入会增加；而如果所有农民都获得历史性丰收的话，那每个农民的生活都将更糟糕。这一现象在经济学上被称为“合成谬误”（FallacyofComposition），其核心逻辑是，对于局部来说正确的做法，对于整体来说可能是错误的。

如果局部成本和总成本之间只是一个简单的加法关系，那么努力降低任一局部成本都会使得总成本降低。但不幸的是，作为一个有机整体的组织，其局部成本之间却有着千丝万缕的联系，某一局部成本的降低往往是以增加其他方面的成本为代价的。而人力成本就是这样的典型局部成本。

管理学的经验很早以前就告诉我们，工人流动率高会给企业带来非常惨重的损失。这同样适用于物业服务企业。根据笔者企业人力资源部门的粗略测算，一个岗位的流动成本大约为该岗位月薪的4倍左右，而对于一些关键性岗位和富有经验的员工，其无形损失更大。

这只是问题的一个方面，而通过不买或少买社会保险、延长工作时间或者不发加班费等方式降低成本，则会带来法律风险。尤其是随着劳动法律法规的不断完善、员工维权意识的增加、信息传播效率的提高，涉及物业企业的劳动仲裁、诉讼案件呈现爆炸式增长态势，占用了企业大量的管理资源，经济成本极高。

那么如何处理这个当前物业企业普遍面临的棘手问题呢？最好的答案是回顾一下亨利福特在大约一个世纪以前如何解决工人流动率偏高的问题。1914年，福特汽车公司的工人年流动率达到了创纪录的500%以上，而几乎所有的人都认为“提高工资会大幅度降低公司的利润”，而亨利福特最终决定把技术工人的日薪从80美分提高到5美元。结果是一年之内，利润几乎翻番，此后几乎无人愿意主动离开，而一旦出现岗位空缺则应聘者蜂拥而至。

这个案例的启示意义在于，有效的人力成本控制可能并不是意味着薪酬压缩，而是持续增长，并且具有相对的竞争优势。其意义在于，一方面可以提高单位时间或者单位工资的产出和利润，另一方面则可以稳定现有员工，同时吸引行业优秀人才加入。前者体现为人力成本增长的同时，人力成本占业务收入的比例保持稳定或降低；后者则体现为人力资源结构的优化和企业综合实力的提升。

因此我们可以肯定地说，把人力资源部变成招聘部、以高流动率换取低人力成本、以低薪换取利润空间的逻辑看似合理，实则并不成立。

三、人力成本控制要求必须降低“不做事的成本”

所谓“不做事的成本”，就是员工没有从事有效工作或者资源没有充分利用，但企业仍要为之支付的成本。这种成本在服务业中是非常普遍的。例如，工具设备闲置而仍需要保养、存放和折旧，服务人员无所事事仍需要支付工资和办公费用，使用频率很低的会议室与频繁使用的会议室在管理成本上几乎没有区别，等等。

既然人力成本是基本固定的，那么成本控制的关键就应该是“努力提高产出”，换言之，就是想方设法“减少不做事的成本”。

麦当劳、肯德基的洗手间可以作为这方面的典型例子。几乎所有人都知道，麦当劳、肯德基的洗手间永远免费对外开放，无论对方是否进行了就餐消费。这是因为，即使洗手间无人使用或者很少人使用，照明、抽风、空调、保洁等成本仍然是发生的，而免费开放则具有树立服务形象、吸引顾客进入、培养潜在消费的效果，即变成了“做事的成本”。

同样的思路也适用于物业服务企业。以某个电工为例，如果我们将其一天（8小时）的工作过程全程录像，稍加分析就可看出，在这一天中有些时间他并没有什么工作可做（有时可能连续几天如此），但是企业却必须为其全部的工作时间（无论繁忙或闲暇）支付报酬--企业显然不能以该电工周三这天有2小时35分钟的闲暇时间而扣除相应部分工资--而这部分工资就是“不做事的成本”。

要减少这种成本，需要对各岗位的工作量进行更为详细准确的评估，在此基础上减少岗位数量，增加每个岗位的工作负荷。例如，可以把原来由5个电工承担的任务交由4个电工完成，从而减少每个岗位可能的闲暇时间。

这是大多数企业采取的方法，然而这种做法有明显的局限性。一来会造成“工作加量不加价”的心理，从而招致员工的反弹和加薪压力；二来物业服务合同中一般约定人员数量，此种做法有偷工减料之嫌，容易招致业主的反对；再者，岗位数量的设置必须以能够应对最大负荷的情况（如突发事件等）为宜，因此工作常态下的闲暇时间是不可避免的。

还有一种更为有效可行的做法，也可能是今后物业服务企业应对成本上升最有效的办法，就是充分利用员工的闲暇时间来为业主提供各种有价值的服务--无论有偿或者无偿。

四、人力成本控制要求企业必须集中资源于机会

上文所引用的亨利福特的例子，还说明一个深刻的问题，那就是员工本身应该被视为资产而不是成本--成本应该得到控制，而资产应该不断增加，并且应该集中资源寻找利用资产创造价值的机会。

为了能够找到并利用各种机会，物业企业的管理者必须首先解决一个认识问题--物业服务的内容范围是什么？

按照《物业管理条例》的规定，物业服务的内容包括两部分：一是物业房屋及配套设施设备和相关场地的维修、养护、管理，二是物业管理区域内环境卫生和相关秩序活动的维护。应该说，这种定义式的表述对许多物业企业的高层管理者产生了导向性影响，使其把经营服务范围界定在常规的保洁、绿化、安防、工程维修等方面。

但实际上，跟任何其他公司经营一样，物业经营范围是一个经济性问题，而不是法规性问题，即一个物业企业能够开展哪些服务来增加收入，是由业主需求、自身能力和市场供求决定的，而不是由法律法规界定的--当然不违法是基本前提。

也就是说，《物业管理条例》所讲的上述两个方面内容，仅仅是常规性的公共服务，物业企业必须转变“收入完全依赖物业费”的思维定势，认真关注、分析、掌握并引导业主的服务需求，根据自身的实际服务提供能力和人力资源结构特点，以及竞争对手的特点和情况，通过建立并完善科学的激励和约束机制，充分调动各级管理服务人员的积极性和创造性，发挥人员和资源的潜力和长处，完成合同约定的公共服务基础上，通过延伸性的专项服务、随机性的特约服务、委托性的代办服务和创收性的经营服务，最大限度降低“不做事的成本”，以最大限度提高综合性服务收益。

可喜的是，已经有物业企业在这一方面迈出成功的步伐，值得业内借鉴。如深圳的花样年公司所推出的“彩生活”服务模式，把常规性物业服务做成成本中心，借助于信息化的平台，通过涵盖业主需求的多样化服务，很好地解决了服务费涨幅远远落后于经营成本上涨之间的矛盾。

五、结语

综上所述，物业服务的人力成本控制不单单是一个压缩成本的问题，而是一个管理和经营问题，其根本出路在于充分发掘企业资源，尤其是人力资源的潜力，通过卓有成效的管理和服务来消化成本，实现业主、员工和企业利益的多方共赢。简而言之，人力成本控制需要的是“成果控制”，而不是“成本控制”。