访谈实录——物业管理公司与分包方共成长

主题：来，听听他们的话-与下游行业的对话

主持人：胡真：深圳市中航物业管理有限公司住宅事业部总经理助理

嘉宾：张信思：深圳市风景园林协会秘书长

叶如光：深圳市绿宝轩园艺有限公司总经理

张润红：深圳市清洁卫生协会秘书长

田烈新：深圳市舒服家清洁有限公司总经理

（现如今越来越多在探索专业化管理模式的物业管理企业，将一些非核心领域的专业项目分包给相应的专业公司，如清洁保洁、绿化养护、水箱二次清洗、消杀、甚至于设施设备维护保养等等。在物业公司看来，此类分包单位及其派驻现场的员工属于乙方，是指导、监管的对象；在业主眼中，他们就是物业公司的人。而在分包商的眼中，希望如何与物业公司实现互动，如何自处，如何达到双赢？我们希望找到占大多数分包业务的清洁、绿化相关协会负责人与有代表性的企业负责人进行访谈。）

这次访谈的清洁部分出乎意料的曲折。首先找了一家无论规模与知名度均在行业里排名前列的大型清洁公司，老板很抱歉的说已暂时离开了这家公司，接着找到他的合作者现任公司负责人，却坚决的表示不接受访谈。由此开始考验我们的耐心和毅力，请行业的朋友帮忙，先后约了四、五家甲级清洁公司都遭遇婉拒。朋友也很茫然：平时大家吃饭聚会很容易约，这种行业探讨却都没了空？在历经半个月，无数次辗转的电话联系后，终于有幸被清洁卫生协会的张秘书长接见。

主持人：张秘书长，听说你们刚开完行业的年会？

张润红：是啊，所以最近很忙。明天还要去办理组织协会去台湾考察的证照。

主持人：清洁行业与物业公司关系紧密，在你们的协会单位中大概有多少公司与物业公司有业务关系？

张润红：我们协会有340家企业，业务主要分为二大部分。一部分是市政服务，主要以政府的公共事业、市政道路清洁为主；一部分是以市场上的物业保洁为主要业务，这部分企业大约占6-7成。而以市政服务为主的单位也有少量附带做物业保洁业务。

主持人：如此说来，与物业企业合作的业务占了清洁行业的大多数。但这次访谈，我们却碰了好多软钉子，是大家觉得没话可说还是认为说了没用？

张润红：清洁行业属于产业链条的最末端，市场、社会利益分配也是处于最末端。如果将房地产开发商的利益比做水库的话，物业公司是小河流，而到清洁公司则是细小支流。举个例子，前几年某公共事业单位请物业公司管理，其中清洁卫生费用平均1800元/人，而物业分包给清洁公司则是1000元/人。清洁公司不接吧，丢失阵地；接吧，除了费用低廉，而且还被转嫁市场风险。目前，清洁行业就是这个现状，企业仅仅是为生存而奋斗，没有前提，没有精力，也没有条件去探讨创新。

主持人：不得不承认，现实社会中没有绝对的公平。

张润红：清洁行业入门门坎低，技术含量低，前期投入少，风险低，见效快，几万元即可注册公司，已经成为下岗职工的首选。大家都知道，在中国很多事情靠人脉关系，有一、二个楼盘，找几个清洁工，就可以生存了。不避忌的说，行业内的中小企业不注重品牌、不注重企业长期健康发展的太多太多。市场是优质优价，低质低价的，那么多中小企业为了求生存，不惜低价抢业务，产生恶性竞争，造成恶性循环。同样的，失去关系的依靠，业务就会流失，所以小企业消亡得也快。

主持人：有没有办法改变这种现状？

张润红：一是价格杠杆。大的物业公司实力雄厚，注重品牌，将分包价格给高一些，清洁公司相应的清洁作业标准、质量要求提高。

二是行业促进。清洁卫生协会将会员企业分级管理，甲级企业至今为止仅有20多家，乙级企业近70家。协会民间化后，有人提出修改评级的条件，我坚持反对。作为行业协会，要把好关，确保评级的含金量。为社会提供合格产品，不提供次品，取信于社会，取信于企业。否则，会被社会抛弃，评级等于废纸一张，自砸牌子。

主持人：在如何与物业公司、物业协会加强联系合作方面你们是否会有一些思考？

张润红：企业有呼声，我们有考虑过，行业联系密切的，比如物业协会、消杀协会等都可以横向联系。协会是桥梁、纽带，只要有人帮我们牵线搭桥，我很乐意接触。但重点还是放在协会工作上，多做些实事。我的原则是：对会员单位有利的事就做，让行业有生命力，有竞争力。

主持人：田总，由衷地感谢你能接受访谈。虽然舒服家还不是甲级清洁公司，但拥有1800多名员工为115个项目服务，已颇具规模。从公司创办之初的一个项目，发展到如今这么大的规模，想必有很多体会吧？

田烈新：我们公司在发展过程中有二次瓶颈。在公司发展到500人时遇到第一次瓶颈。公司刚成立时，几个一起打天下的主管、经理在现场带领员工冲锋陷阵、率先垂范。由于行业特点，从业人员普遍综合实力不高，一个主管要管理100多人队伍时，就明显感到力不从心。这时我们引进一个本科学历的职业经理，通过规范、完善公司职能部门，ISO9000认证，梳理运营体系慢慢地走出瓶颈。

第二次瓶颈是在公司规模扩大到1200名员工时，距上一次瓶颈2年多后。由于人员素质不到位，质检看不到问题，会做不会说，或是不敢说。员工爱分帮派，老乡帮老乡，很难管理。在2007年的下半年，我组织了一系列全公司范围的演讲运动，主题就是“如果我是公司副总”，让大家放开讲，对公司发展的思路、对公司的要求甚至薪金条件。一开始很多人信心爆棚，但通过演练知道了自身的差距。这时我从外面招了二个经理，重新整合公司部门，建立新的体系。

其实我们的想法很多，创新思路并不缺乏，如四级质检体系：公司月检、片区周检、项目日检、员工自检；如五级培训体系：项目主管对员工的直接培训、公司人力部对员工的直接培训、人力部对现场主管及班长的培训、外请老师对骨干的培训如礼仪和服务意识的专题培训，还有将重要骨干选送进修行政管理等课程等等。实事求是，由于管理人员不够，资金投入不足，培训、监管不到位，这些想法在实际操作上能达到50%以上效果已经不错。事实上9000体系运行到今天还很不完善。

主持人：面对这种困境，清洁公司如何应对？

田烈新：保证质量的前提下，提高效率、适当减人。非常欣赏我们合作的一家物业公司提出的与分包方同成长战略，我在公司大会小会上一再强调与物业公司一家人的理念：员工都是物业的人，我们是物业的一个清洁部门，一家人的想法来做事、想事，有强烈的责任感，如门窗坏了报修，发现可疑现象立即反馈。在利益分配上也按一家人做，锅里有碗里才有，我们要换位思考，物业管理费低，分包费自然低，在目前情况下，要求提高分包价格不现实。与合作的物业公司达成共识，内部挖潜，降低管理成本、物料成本，减少非生产性开支。

主持人：你们最希望物业公司提供什么支持？

田烈新：唔，以前还没想过。下游企业是弱势群体，即使在行业内有影响力的大型清洁公司，不敢轻易出头来跟物业公司谈条件。我自己希望物业整合管理资源提供支持吧，如培训指导，物业公司对清洁公司的骨干层、现场员工分别进行管理理念、管理工具的培训，现场服务的培训指导，让分包方得以迅速提高，跟上物业公司发展的步伐。最好把分包费适当提高，或把垃圾清运费单独列支。

主持人：可不可以谈谈你们今后的发展思路？

田烈新：高端项目是目标，单做住宅项目几乎是亏损，举步维艰。与目标市场相同的物业公司长期合作。近几年能维持，能生存，解决上千人的生活问题，保本经营就行，有大的发展不太现实。

主持人：要突破真的这么难？

田烈新：只有物业管理费上涨才有可能。物业的利润有限，不可能在现有的基础上降下来分给分包方，只有水涨船高。现在的物业费与物价指数差距很大，多年前的指导价到如今不涨反降，业主还动不动不交管理费，说实话，这点管理费业主还是交得起的，只是意识问题。

（与清洁方面访谈的曲折经历截然不同，和园林协会及绿化公司的访谈倒是意料之中的顺利。在春寒料峭的一个周末下午，在农科园绿意浓郁的一个简易却不失自在的茶室中，热气氲氤的茶香伴着窗外霏霏的细雨，谈话显得悠然淡静。）

主持人：现在大多数的物业公司将清洁、绿化、消杀的服务项目分包给专业公司，这些分包商越来越成为物业公司和业主们必不可少的伙伴。但事实上，经过这些年的磨合，物业公司与分包商的合作远未达到“身随心动”的理想状态。许多项目经理在交流中，不约而同的都提到这个问题，已经成为现场管理的一个瓶颈。这是何原因？

张信思：这是一个值得研究的问题。就绿化养护来说，找对分包商很重要。园林绿化公司的业务有三方面，一个园林绿化工程，这个周期短、见效快、收益高；二是花店经营，以绿化租摆为主，多是稳定的长期客户，管理简单，行政费用低；三才是绿化养护，虽然业务稳定，但收益低、周期长，养员工的费用高、麻烦多。你物业公司尽量不要选以园林工程为重点的公司，一个他不愿意做，二是即使做了也未必有那个精力、时间来管理。所以要找以养护管理为主的绿化公司才是对的办法。

主持人：深圳的房地产市场一直活跃，大把的园林工程等着去做，逐利是企业的天性，有实力的绿化公司当然愿意去做工程而不去碰麻烦的养护，而愿意去啃这块鸡肋的除了小公司要不就是捎带着做的，难怪总是觉得某些分包商如草绳穿豆腐--提不起来，原来是力有不逮或是不想使力。可以怎样去改变这种现象呢？

张信思：首先，我主张物业公司要参与项目的绿化规划。我们都住在有物业管理的小区，很关注小区的绿化在入住前、后的变化。发展商是短期行为，卖楼时要好看，植物种的密、美观，卖完后就不管了。水源没有保证，树木花草的搭配得当，养护起来既省时省工，效果又好。

第二是发挥协会的作用。比如通过协调，一个公司就近管一大片项目，既方便规范管理，资源又可以共享。可以配备先进的机械提高管理水平。我在加拿大考察时发现，那里的一大片社区的绿化养护只有二个人管，开着车，带着机械有计划的进行养护。效率高，长期成本低，专业化程度大大提高。比如将砍下的树枝即时用机器粉碎，洒在现场作肥料，用施肥枪直接施肥入土下。

再者是人要培训好。现在的绿化工缺乏专业知识，派到现场的工人素质好，效果就好，素质不高，自然效果就差。应该针对物业管理的绿化养护进行专业培训，加上科学的管理，制定出结果的固定标准，有措施：如多久施肥一次，有细的考核标准：加分、扣分。

协会以前尝试过参与政府的一些考评，如园林式、花园式小区评比。由建设局、住宅局、城管局组织，但是后来评奖越来越容易，奖项的影响力减小。

主持人：请问叶总，绿化公司在养护中主要的难题是什么？

叶如光：深圳养护难：一是土不好；二是发展商种的太密，为了突显效果，但深圳热，植物长二年就很高，过密，必定枯死一部分；三是物业公司、业主及政府检查要求的标准：所有的植物修剪得整整齐齐，这是违背植物生长的规律的。如鸳鸯茉莉修剪完了就不开花，但不修剪就扣分很厉害。很多小区说缺少花卉，其实要草地上一年四季都开花是很容易做到的，我们曾经在华为的一个草坪上做过试验，一年四季开花。但草地上看起来很杂，很多人不喜欢，只有大老板喜欢。但最终还是改掉了，改成清一色的绿草，不然创优检查过不了关。

张信思：这不叫杂草，叫添彩。定标准要科学。可以请我们协会去协助制定检查标准。

叶如光：上海有个示范公园，模拟大森林边缘的自然景观，处处有“花境”，看似纯天然，实则精心规划设计，达到天人合一的和谐境界。并不一定要整齐划一才是美，这个观点逐步会被大家认可接受。

主持人：看来标准需要共同来讨论制定。还要与物业、业主达成共识。业主不懂技术，补苗不够密，有意见；有黄土裸露，他不接受，以为物业管理不到位，要让业主接受还需要走很长的路。

叶如光：目前只是理想主义的探讨，实际还行不通。

主持人：你认为目前与物业公司合作最大的困扰是什么？

叶如光：专业角度不同，做物业管理的事无世细都要管到，对于清洁可以做到，因为清洁的对象物是死的。而绿化不一样，植物生长有其自然规律，树每天都在生长，有它的专业操作要求，不能天天修剪。

大家站的角度不同要求不同，物业公司要求所有绿化工必须天天在现场，哪怕没事干。长期下来，花工的积极性挫伤，磨洋工，对一些问题熟视无睹。事实上，项目平时只要留人值班即可。大量的工作可以集中突击，如补苗，八个人一天完成，对待种的苗木没有影响。施肥，下完雨施肥效果最好，集中人力一天做完。

像大鹏天然气项目不要求天天在场。可以集中人力，有计划地做事。如修剪，早上去，一天剪完，将垃圾运走，工完场清。效率高，做事快，效果还好。深南路上的绿化景观全国人都大为赞叹，成为深圳的一张名片，它也不需要天天有人在。由于面积大，政府绿化养护分专业，今天统一施肥，下周全部修剪。

主持人：绿化公司目前发展的困难在哪里？有解决的办法吗？

叶如光：物业管理费在降低，分包方的费用也在下降，其实物美价廉应为质优价合理。目前的费用不足以支撑稳定专业的花王。由于经费不足，导致现场人员素质低，好的现场主管是目前最缺乏的。养护不是好业务，花的精力多，人是大问题。懂技术的员工素质不高，形象不好看，与物业和业主的沟通能力不够。招来的大专生、中专生不肯到现场干，因为在现场必须动手做事，又苦又累，不象清洁主管可以只管理不做事。解决的办法，主管效益与项目捆绑，尝试由主管掌握一部分工资，视绩效考核进行奖惩。

主持人：你希望物业公司提供什么样的支持？

叶如光：最大的支持就是服务费合理；第二是在不违反专业操守、合约的前提下，实际操作灵活，比如现场人员问题；第三是双方要多学一点对方的专业知识，有平等的对话平台，要听分包方的专业诉求。物业公司的服务对象应该有业主、还有分包商。你可以监督，指导，不能只检查罚钱。试过现场主管对甲方动不动就扣分罚钱不满意，觉得没面子，辞工走人。

张：双方都要学习对方的专业，物业的也要学习专业知识。

主持人：叶总能不能介绍一下你对公司今后的发展思路？

叶如光：做中国最好的温室花卉生产者。我在华南农大园艺系毕业，目前在读MBA。喜欢生产研究，有自己的生产基地。在红掌的培育技术上，已突破技术难度，属于国内一流技术。绿化养护业务虽然很麻烦，效益少，但是为了打入市场，提高公司知名度，并且可以培养员工。

主持人：谢谢二位，希望叶总愿望成真。我这里有一份绿宝轩公司的“员工启迪之歌”，摘取其中一段：

“公司派我去养护，入乡随俗显教养；

甲方规矩莫违反，说话做事讲分寸；

人家出钱我出力，有时受气亦无奈；

服务事项都达标，哪有客户乱挑剔！”

相信我们的合作伙伴都在尽自己的力量，努力提高自身水平，跟上物业公司和客户不断变化的需求。希望我们的物业同行，也能关注他们的声音，一起来共同成长。