王兆春:“破窗理论”在物业管理与服务中的应用

乘坐过广州地铁的人都有一个共同的感受，那就是环境清洁保持得非常好，几乎看不到随地扔垃圾的现象。但是，如果据此认为广州人的环境卫生素养普遍较高，则失之偏颇--目前许多免费开放的公园疲于应付环境卫生问题就是证明，而更直接的例子是，广州从上世纪九十年代启动“创卫”工作以来，期间屡战屡败，直至第十八次才获得“国家卫生城市”称号。

同样的人群，为什么行为差异如此之大呢？

一、破窗理论：环境的暗示性与诱导性不容忽视

多年前，美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过一项试验：他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在帕罗阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在杂乱的布朗克斯街区，并把后者的车牌摘掉，把顶棚打开。结果是，后者一天之内就被人偷走，而前者则一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把该车玻璃敲了个大洞，结果仅仅几个小时之后就不翼而飞。

以该试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了着名的“破窗理论”，即一扇窗户被打破，如果没有修复，将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。其心理学意义在于，环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性，从而对于人的行为产生具有重大影响，进而会塑造人的行为模式和态度。

本文开头所说的例子正是如此。广州地铁高标准的环境设计与保洁标准，对乘客不文明的环境卫生行为产生了强烈的抑制作用，而进入到市区的一些环境杂乱的区域后，这种抑制作用消失，反而诱导随意破坏卫生的不文明行为。

二、“破窗理论”在外部服务方面的应用

“破窗理论”的例子在物业管理中并不少见：一处乱张贴未及时清除，很快会成为“宣传栏”；一辆车在非停车区域停放而没人过问，很快会成为“临时停车场”；一个员工穿便装上班而未被批评，其他人很快有样学样；一个经理敷衍推脱而未受处罚，其他员工便会藐视制度而消极怠工；如此等等。

下面我们以环境保洁为例，进行具体分析说明。

“破窗理论”在环境保洁方面最直接的启示是，高标准的环境卫生状况和完善的环卫设施配置有助于培养业主在物业管理区域内良好的行为习惯，进而树立良好的环境卫生意识。为此，至少需要做到如下两个方面：

（一）要求物业企业把自身的管理服务作为起点，而不是把业主作为起点

笔者2008年去美国，发现在公共场合垃圾桶特别多，而且都是很高而且敞口朝上的，公众无需走太远、甚至无需弯腰即可把垃圾丢进桶内。与此鲜明对照的是，广州亚运会前，笔者作为物业管理专家组成员到某室外比赛场地检查物业服务情况，发现管理单位为了“防止垃圾桶被风吹倒”（姑且不论这个理由是否成立），把所有垃圾桶都安置在立柱朝向室内一侧，结果从外面球场和跑道上根本看不到垃圾桶的踪影。诸如垃圾桶难寻之类的情况在小区管理中并不少见，有时候要走五六十米才能达到，如此情况下很多人想不随地扔垃圾都难。这反映出有些物业人员还不习惯于从服务对象的角度看待服务工作。

不少企业习惯于首先动员业主--尽管类似“小区是我家，卫生靠大家”的口号没人会较真儿提出异议，但物业企业应该知道的是，即使是“靠大家”，也需要物业企业通过管理来引导和推进，否则，业主何必出钱聘用一个只知道时时提醒“靠你们大家”的物业公司呢？

而把环境问题与道德挂钩更是显得有些无厘头。可以想象，在一个环境不佳的社区中张贴类似“保持环境清洁是良好美德”的说教性标语，本身就具有滑稽讽刺意味--标语旁边的垃圾说明谁缺乏美德呢？业主还是物业企业的员工？

如果再做深层次一些的分析，这里面还有个经济方面的认识误区--因为会计处理原则的原因，增加一个垃圾桶在财务账面上意味着成本的增加，但是因垃圾桶数量不足、设置不当而造成的保洁工作量增加，并不能“可区分地”反映在账面上，而这才是真正需要管理的成本。这在心理学上称为“知觉显着性”差异，即前者成本的知觉显着性高（账面上明确显示），而后者成本的知觉显着性低（除非采取作业成本法，否则按照成本会计原则难以分辨），所以管理者容易忽视后者而重视前者。

从这个角度讲，环境管理的高标准并非如很多企业所担心的“会增加成本”，相反却有助于降低宝贵的人力成本--以广州地铁为例，假设因为减少设施、降低管理标准而导致垃圾遍地（以地铁的人流量和一般小区的垃圾丢弃概率，这一点可以预见），那么增加保洁人员将是一笔巨大的成本。

（二）要求对现有的服务衡量标准和控制方式做出改变

有这么一个案例，小区业主投诉保洁工作不到位，公共区域经常出现果皮、废纸等，而项目经理拿出物业服务合同和保洁人员的工作记录，表示每隔两小时进行一次清扫，完全达到合同确定的频率要求。照此逻辑，保洁员上午9点、11点需要清扫并签名，而如果有人在10点左右随地丢弃垃圾，那么就不属于保洁责任了。

不知从何时起，保安、保洁、绿化等服务作业开始采用频率控制法，即一线员工要在规定时间进行作业并签名，而管理人员也主要是通过签名记录来确认工作是否到位，当发现工作质量不合格时，也往往采取加大作业频率的做法。

这种做法显然不合逻辑。其实，这种以预定频率作为衡量标准的做法来自于制造业对体力工人的管理，但却不适合服务业。在制造业中，尤其是流水线作业，几乎所有条件都是预设的，体力工人只需要按照事先规定的动作和程序操作即可，不需要考虑环境因素，这时候频率控制是有效的手段。而一线的物业服务人员需要了解周围环境的变化，并且需要理解服务标准并对现状作出判断，采取适当的行动，这时候整齐划一的频率控制就失去了意义，也不符合业主的服务需求。而且根据“破窗理论”，两次作业之间丢弃的垃圾如不及时清理，会诱使更多的类似行为，不仅使环境卫生下降，最终还是加大物业服务的工作量和成本。

要改变这种状况，至少需要两方面的改变，我们仍以保洁作业为例进行说明。

一是不再用作业频率作为服务标准，而管理者的重点任务是确保一线人员对于自己的责任区域的环境标准有感性的认识与理解。这种标准显然是无法量化的，但是完全可以做到可衡量--事实上，我们都是根据整体感觉来对环境质量做出判断的。这就类似于家庭主妇会根据家里的清洁状况和自己的接受限度，而不是根据预定的频率，来确定大扫除的时间。而要求按时签名的做法则适得其反，使保洁人员注意力集中于频率和签名，而不是环境本身的清洁状况和业主的实际要求。

二是把控制主动权交给一线保洁人员，由他们“自我控制”。具体来说，他们根据现场情况自行决定是否需要保洁作业，也许连续两小时都要高强度作业，也许连续3小时仅是巡查而已，这都无关紧要，关键在于他们能够时刻能够关注工作本身，并高效地安排利用自己的时间和精力。而管理者则是通过对业户意见的收集、对现场作业和相关记录的抽查等，对一线人员的品质控制进行了解，并在必要时提供指导和帮助。

上面仅以环境管理为例进行说明性分析，实际上，除设施设备的按计划保养和业主的计划性定期调查回访外，其他的常规物业服务都需要进行上述的分析与调整。

三、“破窗理论”在企业内部管理方面的应用

对于企业内部的员工来讲，工作环境至少包括三个方面：一是上级，二是基本制度和基本政策，三是团队精神和企业文化。

(一)对于员工个人来说，上级就是企业中最重要的环境因素

跟学校的教师一样，管理者也是有两个评价维度，一是个人能力，二是示范作用，两者缺一不可。对于一个团队来讲，没有什么比一个无能的或者无视秩序规范的上司更能瓦解士气的了。

因此，在企业管理中，领导者首先必须能够胜任职责，做出卓越的绩效。与此对应，要求企业在绩效管理和人员使用上建立这样一个逻辑，即“员工的表现取决于其所受到的管理方式”。最能理解这个道理的两个组织是部队和球队，所以当部队失败或者球队失利的时候，首先受到处分的总是部队的指挥官或球队的教练。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可以作为“破窗理论”的最生动注释。

(二)基本制度、基本政策是除上级之外的另一个重要环境因素

看过电视剧《亮剑》的人都有印象，李云龙绝对是一个好领导，身先士卒，带兵有方，而且绝不丢下一个弟兄，但上级仍然要派一个得力的政委赵刚，原因很简单，要确保党和军队政策的有效执行。

值得注意的是，管理者必须要以实际行动让下属理解企业的基本制度和基本政策，而不是停留在纸面上、会议上或培训课堂上。这一点不妨学一下商鞅变法时南门立木，以实际行动取信于民的做法，而毛泽东在建国后枪毙开国功臣刘青山、张子善，由此贪污腐败消失几十年，也称得上是“及时修补窗子”的经典范例。

“有令不行”或“言行不一”比没有条令更糟糕，因为漠视或践踏规章制度无异于向员工展示一扇扇“打破的窗子”，相当于变相唆使员工从事不良行为。以人事政策为例，任何“有为才有位”的宣讲都不如提拔重用那些学历低但实际能力强的员工更有激励作用，而任何“以人为本”的承诺都抵不上把一个工伤或生病的员工扫地出门更具破坏力。换言之，企业日常管理中的具体决策和做法，相比于文件上的文字和签章，更具暗示性和诱导性。

(三)团队精神和企业文化是更为广泛的环境因素

军队的经验早就证明，一支部队的传统非常重要，会改造其中的每一个士兵。而相应的，具体到一个部门就是团队精神，具体到一个企业就是企业文化。

优秀的企业文化可以培养优秀的员工和团队。可以佐证这一点的是，优秀的企业和平庸的企业使用的人才都来自同一个劳动力市场，但是业绩却天壤之别。笔者今年也到几家国内乃至国际着名的物业企业做过培训授课，发现这些明星企业的中下层员工与其他企业没什么差别，甚至就个人来讲还不如一些中小企业。究其原因，企业的机制和文化不同而已。

这也给了物业企业一个提示，那就是不要指望通过招聘找到“恰如其分的优秀员工”，更不要奢望依靠招聘成为品牌企业。他们也许会找到非常优秀的人才，但是没有良好的机制和文化为基础，优秀人才要么被埋没，要么毫无建树地离开--就像同一个韩信，在项羽手下不入流，但到了刘邦手下就可建立盖世奇功。所谓“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”，即是这个道理。从这个角度讲，正好应了彼得德鲁克的结论：招聘属于人事工作，而培训与开发才是人力资源的核心内容。

所以，任何一个有志于成为优秀企业的物业公司，都应该把团队建设和企业文化建设置于战略高度，并为此制定明确的政策和目标。像万科、中海、新东升等物业企业，有相当数量的保安员和班组长晋升为项目经理，有的甚至成为其他物业企业的中层骨干，固然有个人努力的成分，但是企业的“成长环境”功不可没。这正如彼得德鲁克所说，一个组织要想在动荡的竞争环境中立于不败，必须能够持续产生优秀的领导人才，具有兼顾当前和长期利益的基本政策。

四、“破窗理论”对于社区文化建设的启示意义

社会心理学研究表明，人在公众场合的言行主要取决于环境因素对个人的心理影响，而非个性因素。社区文化本质上是一种心理上的文化认同，是来自于不同文化背景的业户彼此之间求同存异的结果。相比于外部的社区硬件环境，社区文化对人的影响更深刻、更广泛。

首先，社区文化将直接影响业户的行为方式和态度，从而形成独具特色的社区居住氛围。良好的社区文化外化为成熟的消费心理、良好的公共秩序和个人行为规范，不仅有助于带有浓厚公共服务色彩的物业服务的顺利开展，还有助于降低物业企业的作业量，同时，良好的互动有助于物业企业更好地把握业主需求，提供更有针对性的服务，有利于提高服务效益。

其次，“破窗理论”对于如何借助社区文化建设来加强社区安防管理也有很强的启示意义。如同电脑上网不等于就能掌握最新信息一样，事实证明，最有效的居住区安全防范体系并不是最先进的设施设备（然而几乎所有的投标书、示范项目介绍中都会对此不惜笔墨，藉此显示良好的安全防范能力），而是社区成员之间的邻里守望。小区业户间彼此熟悉、互帮互助，对于伺机作案的外来人员是说，就是最有效的威慑，而家家关门闭户、彼此互不往来、视邻居为路人的社区，则是窃贼最青睐的目标。

因此，物业企业应该把社区文化建设纳入到自身的管理体系中，作为企业成长必需的功课，作为深入了解服务对象、降低风险与成本、培养优秀团队、提升效益和品牌的一个有效手段。这一方面，已经有不少典型的例子可资借鉴，如浙江绿城物业就将社区文化建设作为一项主要业务进行经营，满足业主需求的同时也获得了良好的经济回报和社会效益。

但是必须承认，相当数量的物业企业尚未意识到社区文化建设对于自身经营管理的意义和价值。在他们看来，这不过是“讨业主欢心、提高满意度的额外活动”或者是重大节日的“应景之作”，或者是针对其他企业类似活动的跟进之举，或是参加示范项目考评的无奈之举，需要额外的人力和额外的费用，因此不愿意系统地思考，也不愿意作为长期业务加以管理，就更谈不上创新了。

在社区文化的建设中，物业企业主要要做好三方面的工作：一是在构建社区文化的初期营造文化氛围的基础，二是在社区文化形成过程中起引导作用，三是及时把认同的文化要素形成规范和制度--最后一点尤其需要加以重视。回头看一下中国近代历史，让许多人，包括许多研究者，都赞叹不已乃至疑惑不已的是，在战乱纷争、一盘散沙的状态下，毛泽东何以能够带出一支纪律似钢铁、团结如一人的英雄部队？何以能够创造出诸如长征这种超乎体力极限乃至想象力极限的壮举？但是如果我们认真读一下自1925年起毛泽东的系列文章着作，就不难找到答案，而且其中的许多内容,对于我们今天的物业管理仍有极好的指导意义。

需要说明的是，这一切始终要建立在社区服务定位和业主需求分析的基础之上，不能脱离物业管理目标和业主需求指向而搞纯粹的文化建设。

五、结语

为实现企业发展的目标，无论是内部员工，还是外部顾客（业户），都需要得到有效的管理，而“破窗理论”则为我们提供了一个管理的视角和途径。这也启发我们，人的任何活动都是以相应的心理活动为前提的，因此，掌握必要的心理学知识并在实际管理中加以运用，对于物业管理这种劳动密集型的服务行业尤为必要。