我国军队物业管理模式的探索

前言：笔者所在公司是国内较早参与、介入军队后勤保障社会化改革的物业管理企业之一，。军队物业管理，没有现成的经验和模式，只能通过团队自身的主动摸索、研究、提炼、创新和总结，在积累军队这一特殊类型物业管理经验的同时，在项目的实际运作中也遇到了一些较为棘手的问题和矛盾。无论是收获成功，还是直面困境，这些经历着实令人难忘。参与军队后勤社会化改革的实践历程的确是宝贵的企业财富。

随着我国社会经济整体市场化程度的不断提高，在经济总量不断增长的同时，社会协调发展，社会保障体系更加健全，社会管理和法制建设更加完备，国家经济发展的大势趋好使得军队建设“开放型”大后勤的时机也日渐成熟。我们看到，国家社会经济结构的转变，房地产业整体市场化程度的不断加深，特别是随着市场开发的城市社会化，对军队物业的营运方式影响十分巨大，特别是物业管理市场的不断发展完善，使军队物业的特殊性与现代物业管理运行机制普遍性的矛盾更为突出，军队物业管理面临的社会环境更加复杂，营房保障工作的难度加大，制约因素增多。这就要求我们摆脱传统的思维模式，以新的观念、新的视角、新的思路，认识新特点，揭示新规律，探索与市场经济体制相适应的军队物业管理的发展模式。

一、军队物业管理的概念

军队物业指属于军队产权的各类营房、公寓房、周转房、办公房、活动房等物业楼宇。军队物业管理是军队后勤体制社会化改革的一项重要内容，其含义是指按照市场经济等价交换的原则，根据物业实际和市场价格，合理确定军队物业服务的价格和标准，服务供方与服务对象逐步建立起有偿服务关系，打破传统的军队营房后勤服务模式，建立面向社会的有偿服务竞争机制，从而优化服务功能，提高服务质量，确保满足军队物业高效运转的发展需求。

二、军队物业管理的特点

1、过去计划经济时代所形成的以封闭式，供给制、福利型为主要特色的军队传统营房后勤保障体制，造成了机构臃肿、资源浪费、效益低下等多种弊端。这种体制既严重地阻碍着军队营房资源的合理配置，又直接制约着军队营房保障水平的提高。物业集成服务体系和新型企业化营运体系的确立，客观上要求军队营房物业服务市场的出现，要求在营房物业服务的具体实践中，通过市场来对资源进行合理的配置，在物业服务的供需双方之间建立完备的商品交换关系，促使物业服务商品化经营、市场化动作和货币化交换。市场渐变的压力对军队调整后勤产业结构，提高营房物业服务工作的效率和效益提出了新的要求，迫使军队物业服务卖方社会化的步伐日益加快。

2、军队营房物业管理在社会化改革的过程中具有以下两个基本特点：一是物业服务单位的社会化转变。原有的营房后勤服务单位，脱离行政本体后，一方面按照后勤服务的要求，搞好有偿服务，另一方面面向社会，参与市场竞争，扩大服务范围，达到服务社会获取经济社会效益的目的。使原来的营房后勤服务单位成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的商品生产者和经营者。二是营房后勤服务内容社会化，按照双向发展、双向服务、优势互补的方针，在发挥营房后勤服务单位原有优势的同时，积极引进社会专业力量为机关提供高质量、高效率的专业服务，从而逐步实现服务对象的社会化，服务价格的市场化。

3、军队营房物业项目管理特点：

①由于军事单位的特殊性质，军队物业项目的安全管理事务（安全门岗、安全巡逻、车辆及车场管理、治安及消防安全管理等）大都由军方自行负责。物业管理机构主要负责区域内的营房物业管理，包括环境保洁、绿化管理、公共设备设施（不含某些特殊的军用设备设施）维护管理、其他特约服务等业务。

②军队物业项目，尤其是军队机关营院，一般属于老营区，房屋建筑年代差异较大，因此房屋维护难度大、成本高。

③军事单位自成体系，独立性强，物业产权属于军队所有，物业区域内的活动人员大都属于军人或军人家属，物业区域氛围迥异于其他类型物业。由于物业管理的服务对象（物业服务顾客）长期工作和生活在军队供给制的环境之中，因此在实行物业管理社会化之后，持续改善、培育军队物业区域内的市场环境就成为一项艰难但又必须去长期面对并妥善解决的重要课题。

④由于历史原因，军队物业项目在实行社会化改革时，往往存在一个特殊的军队后勤职工群体，这些职工普遍年龄偏大，技能单一，面对社会变革时的应对能力不足。由于军队后勤社会化改革尚未全面推开，一些相关的改革配套政策尚不完善，军队后勤职工对于军队后勤社会化改革有一定的畏惧和抵触情绪。特殊的从业人员构成对军队物业项目的人力资源管理和现场业务管理均造成相当的负面影响。

三、关于军队物业管理的几个关键问题：

1、把握“双赢”，是军队物业项目成功运作的重要理念基础。

军队实行后勤社会化改革，是贯彻中央军委指示精神的重要举措，在实践中不可避免地要遇到一些困难，这就需要军队各级机关进一步解放思想，为物业管理机构的健康运转，积极创造条件，给予政策倾斜，营造良好的外部环境。一方面，军队应加大对营房物业基础设施的改造力度，确保营房物业管理社会化后，物业管理机构/公司有一个良好的运行基础和条件；另一方面，军队物业项目的管理机构/公司也应充分认识到军队后勤社会化改革的长期性与艰巨性，以一个具有社会责任感的企业的眼光去做出战略判断与市场选择。

军队物业实行管理社会化后，军队一方希望能以较小的花费赢得营房后勤保障及战斗力的最大提升；而承接军队物业项目的管理机构/公司则追求以最小的投入赚取最好的市场利润。军队物业管理社会化，实质上是一种军地互利行为，目的是使军地资源在市场条件下得以优化配置，从而实现军地的“双赢”。

2、收缩摊子，减员增效，自强图存是军队物业社会化的必由之路。

为实现这一目标，须将军队后勤职工逐步从原军队编制中分离出来，成为物业机构（物业公司）职员。可实行“老人老办法，新人新办法”，即：现有单位的军队后勤职工，由物业机构接管，定人定岗，竞聘上岗。职工养老、医疗保险制度不变，工龄连续计算，保留档案工资，并继续执行国家和地方有关政策。落岗人员由物业机构统一安排。新招聘员工，实行全员聘任制和劳动合同制，其工资福利按企业化管理和社会化保障有关规定执行。做好以上工作，需要科学核定人员编制，按岗定员，优化组合，竞争上岗，对部分富余的军队后勤职工进行有效分流（转岗、轮岗或待岗），有针对性地搞好专业技能培训，为职工再就业创造有利条件。

必须强调的是，军队物业管理的社会化进程是一个循序渐进的动态过程，受到诸多客观因素的制约，不可能一蹴而就，必须建立长期、稳定、互信的协作关系，降低风险，增强后劲，必须设法吸引多方面的社会资源，克服短期行为，保证军队物业项目的运行基础更加稳固，也有利于把握改革的方向和节奏，避免操之过急造成被动或损失。

3、结合军地现状，协调工作。

军队物业项目的服务对象是整个物业管理活动中的军地双方，既包括军队内部，也包括地方经营者，还包括相关的经济活动。协调军队、经营单位、官兵之间的关系，解决各种矛盾，及时向官兵介绍物业机构的有关经营变动情况，收集官兵意见，双方一起研究提高物业服务质量的改进措施，组织开展服务质量评比，促使参与经营服务的人员提高职业质素。

4、物业机构目标定位。

对于参与军队物业管理的物业企业来说，准确定位应该是：结合实际，协调发展，持续超越顾客不断增长的期望。

5、合理划分物业机构管理服务范围。

把军队物业项目属于生活保障和属于服务性质的工作，统一归口到服务保障实体中，依照行业的内在规律和经营特点，进行系统有效管理。从长远看，纳入物业机构管理的主要范围：包括官兵、家属的生活保障事务和军队办公服务保障事务，即将公用房管理、绿化保洁、水电暖供应、营房维修、住宅物业、工程维修类物资集中采购、代收费服务、家政服务、其他特约服务等全部纳入范围。也可根据项目实际特点，考虑将物业区域内的食堂、商业、洗理等原军队服务社的各项保障服务一并纳入物业机构管理服务范围。

总之，在军队物业管理工作中应全面贯彻和落实科学发展观，把握“以人为本，和谐发展，统筹兼顾”的指导方向。强调以人为本，就是坚持“面向客户、服务部队”的物业服务工作方向，一切从广大官兵的切身利益出发，注重军队营房建设发展的内在联系和有效整合，强调调动周边资源和积极因素，使军队物业项目的各个方面都均衡规范发展并持久和谐。统筹兼顾，是科学发展观的根本要求，强调总揽全局，科学筹划，兼顾各方，适应军队、企业、资源和环境的承载能力，建立长效机制，促进物业管理与军队建设、物业管理与企业内部建设的平衡发展，形成军队--物业服务企业相互促进、协调发展的良性循环。