员工柜怎样影响移动办公?

现代物业杂志 2016-03-28 10:49

外企中设置员工柜是很常见的做法,而在中国企业内却不多见。对于企业固定资产采购和管理来说,员工柜是一个小小的配置,占用一个不大的空间面积,看起来似乎没有太大的文章。许多企业在盖楼装修时为了是否设置员工柜争执不下,最后流程决策下来就是不做了,很少有人能够从中看出这一点细微的配置,居然能够直接导致空间管理中的移动办公策略的失败——这是最近几年一些国内企业想做移动办公试点的经验教训。

某国内企业,希望学习外企通过移动办公策略降低空间空置率、提高办公位的利用率,决定开始试行SOHO(small office,home office)办公策略,即员工每隔一段时间可以有一天在家办公。按此测算下来,上万人的企业,可以节约一批办公位下来,每个办公位的运营成本每年几万元。想法当然很好,但是真正实现起来却遇到了很多麻烦,而且这些麻烦都不是什么巨大不可克服的困难,如:某位员工SOHO在家办公的那一天,空闲下来的办公位上满满的都是该员工的物品,如何能够调配给其他人使用呢?

问题已经找到,解决策略当然也很简单:设置员工柜,令员工的个人物品都放置在员工柜中。看起来也很简单,但是在实现过程中又遇到更多的麻烦:员工柜的采购由财务和采购部负责,安装施工管理是工程项目部负责,发放和管理钥匙的是行政部,而真正要推行移动办公的部门却是人事部。这些部门之间的协调非常不易,为了一个小小的员工柜事项要开高管联席会议。而最终人事部发现:即使花费这么大的精力走完所有相关部门的流程,员工柜安装好了,但是想让员工把自己的个人物品都放进去,要做许多的动员宣传工作,这涉及由来已久的企业文化和风气转变的问题,那是更加困难的。最终,由人事部发起的移动办公策略的尝试,居然因为小小的员工柜问题就放弃了。

分析这个案例的逻辑线路,可以发现员工柜与移动办公管理之间的内在关系。

移动办公的前提

移动办公要求办公位不独属于某个特定的员工,而是属于一个公共的管理部门,即办公位的主人翁(ownership)问题。这个管理当局实际上应该是空间管理部门或专员,但国内企业尚未意识到这一点,还未普遍设立这样的部门或岗位。且移动办公是一项长期持续改进的管理策略,绝非一下子制订好之后就可以不管不问而自动实现的,这要求企业对其空间管理相关职能进行组织结构的长期建设,是一条漫长的道路。

理顺员工与办公位的关系

在解除员工对办公位的独占关系之前,必须先具备两个前置条件:企业文化和个人物品存放。企业文化即以人事部为主导对员工进行宣传教育,这在外资企业中普遍被写入《新员工手册》之中;个人物品的存放则需要集中带锁的员工柜配置。

配置员工柜

员工柜的配置到位涉及诸多部门,如本案例中的行政部、工程部、物业部、采购财务部门、人事部等。其中除了财务和人事之外,在外资企业中都普遍被整合在FM(设施管理)职能之中,以便于统筹考虑员工柜这种细微却影响巨大的事项,而不至于到高管联席会议上才能解决。诸如此类事宜,都反映出来企业FM管理存在的通病——职能分散在多个部门,无法实现整合管理。

是否所有人都要配置员工柜?

暂不考虑全体员工对存储空间的需求,我们仅考虑将这个问题等同于:是否所有人都要解除对其办公位的独占关系,答案显然是否定的。因为有相当数量的企业内勤职能部门人员是长年固定办公的,只有部分人是可以移动办公的,如销售人员、实习生等。于是这个问题就进一步可以转换成:如何对员工实现分类管理。类别是依据员工在办公室办公的时间长度而定的。即使简单分为两类——“是或否完全固定办公”,也可以对移动办公策略的制订起到很大的量化指导作用,毕竟一下子实现全员移动办公是不现实的。

空间管理需要系统化的思维方式

这个案例反映出实现空间管理这个管理职能的难度所在。在上述分析之中,相比于员工柜这一因素的微不足道而言,为了解决这一问题所需要的思维与涉及的因素又是如此系统宏观。

除了员工柜之外,为了实现移动办公尚需许多基础条件,均是空间管理的职能范畴,目前的国内企业都尚未完全具备。并且即使企业建立了空间管理专业职能,也还需要一个较为长期的建设才能达到移动办公策略所期望的效果。这个路径如图1所示:

图1 建立移动办公策略的前置条件

这些前置条件的建设多为空间管理的最基础的工作,如库存数据管理、资产变化管理(尤其是搬迁管理)。在这些基础工作打牢的情况下,摸索独属于企业自身文化情况的移动办公策略才成为可能,从而利用这种策略直接为企业创造巨大价值。(周广霞对本文亦有贡献。)

(本文由《现代物业》全案授权发布。)

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