邢柏静：本土企业“全生命周期”管理正在成熟

世联地产是国内从事房地产咨询的服务机构。2007年，世联地产整体改制，成立深圳世联地产顾问股份有限公司。2009年，世联地产在深圳证券交易所挂牌上市。世联地产提供“咨询+实施”的业务模式，提供从区域开发、旧城改造、土地出让到项目开发、销售以及二手房租售的综合服务，在主营房地产交易业务外，增加房地产资产管理服务和金融服务，提供一体化集成服务。

2013年下半年，世联地产全资子公司世联兴业资产管理有限公司成立，据集团品牌部提供的信息：由于该子公司成立时间较短，目前暂无相关对外宣传资料，业务负责人是2001年加入世联地产、历任世联地产有限公司顾问事业部总经理、世联地产有限公司副总经理的邢柏静。2011年，邢柏静主持世联地产收购青岛雅园物业管理有限公司(现更名为世联雅园)并任总经理至今。本次收购为世联地产的资产管理业务打下基础。邢柏静认为，资产管理是世联地产非常重要的业务，因此成立资产管理子公司将会使世联地产的集成服务得到完善，但目前资产管理公司还“年轻”，需要通过和优秀物业管理企业合作形成优势互补、发展共赢。而近期世联兴业资产管理有限公司收购北京安信行物业管理有限公司部分股份无疑将加快世联地产在资产管理方面发展的步伐。

邢柏静

《现代物业》：世联地产成立全资子公司世联兴业资产管理有限公司，您认为和常规物业管理公司相比，这个公司有什么特点?

邢柏静：我们是这样理解的，物业管理肯定是我们最基础的一个业务，就像一个金字塔的塔基一样，是资产服务的核心业务，但不是惟一业务。做资产管理主要是想发挥世联地产的优势，我们的优势是整个集团的集成服务。传统物管公司只做物管，世联地产和其他物管相比，“集成服务”就是一大特点：从销售策划一直到土地(相关服务)，我们的服务链很长。原来无非是没有服务到销售之后，现在我们开始延伸到这里了。当“前”与“后”贯通起来，以物管这个基础平台，加上原有的综合优势，资产服务就成型了。在资产服务中可能还包括资产咨询、资产运营、租赁等围绕资产收益变现的内容，以及从挖掘价值的角度开展的业务。尽管如此，目前物管是我们这几年最核心和最基础的业务，是金字塔塔座，资产咨询、资产运营、租赁等是向塔尖延伸出的业务。

《现代物业》：是否有例子可以说明哪些特点使贵公司相比常规物业管理企业更优秀?

邢柏静：我们在厦门有一个项目——匹克大厦，是匹克集团开发并持有的物业。首先，在项目建设的前期，我们提供了例如市场如何定位、资产怎么增值和保值，如何选择客户群等一系列的顾问服务。另外还包括设备的咨询服务，例如项目内部的装修、间隔划分等。从始至终，我们秉持着“全生命周期”的资产服务概念，“全生命周期”完整地体现在了这个项目上，因为我们还为后期运营提供资产服务。

现在办公成本是蛮高的，我们提出“全生命周期”概念，希望业主和使用者持有和使用的每一个平方米在每天都能发挥最大的价值，这就是我们的核心目标。例如，大部分管理者将配套的会议室仅仅作为配套空间出租和使用，实际上运营和管理效率会降低。为了更有效率地利用空间，我们将配套空间集中出租和使用，这样就把整个区域的空置率降低了。世联地产的销售观念是很清晰的，它一直都用营销的语言在说话。定位要准确，不是说简单的管理就可以，了解和熟悉客户结构很重要，传统物业管理认为使用者是谁、怎么使用似乎与“我”关系不大，但我们不这么认为。当资产服务的概念和日常物业管理相结合，我们就能为别人创造价值，同时也为我们自己创造价值。

《现代物业》：世联地产认为资产服务是世联地产未来构建中国房地产市场集成服务战略的三大平台之一，由于资产业务承担的风险具有复杂性，世联兴业资产管理能够建立一套独特的风险控制体系并有效隔离风险对上市公司的直接影响。由此看来，公司虽然对物业管理市场的未来充满信心和期望，但目前的投资依然是试探性的，您认为是什么原因造成的?

邢柏静：其实，从资本市场角度看，物业管理业务成立之初本身的回报和世联地产的主营业务——代理和顾问相比是有差距的，回报率相对较低是事实。但是，我觉得投资者不能仅从回报率看，聚焦在物业管理本身。虽然大家都问为什么我们要进入低利润的行业，但实际上世联地产的逻辑非常清晰，就像我刚才说的，物业管理是一个塔座，向上我们可以做很多高附加值的东西。但是在这几年，要有一个培育的时间，必须把基座打牢，这个时候物业管理业务也不可能从利润率方面和我们的主营业务抗衡，这是行业的基本规律。但是它有未来，它就像蓄水池，这个行业所赚的每一块钱跟我们原来的业务都有很大的不同——因为今年我有，明年我也会有——原来交易型的业务会有波动性，但物业管理不一样，这也是我们选择它的一个原因，我也并不觉得它是高风险的行业。目前先把核心做好，未来它的回报肯定是非常好的。另外物业管理又具有稳定性，我们对它的界定很清晰，我觉得我们没有什么必要担心。

《现代物业》：世联地产的资产服务以2011年收购青岛雅园物业管理有限公司为基础开始起步，但是世联地产顾问业务的知识和运作体系已经很成熟，世联兴业资产管理从世联地产获得资金支持之外，哪些经验可以在收购的项目中发挥作用?

邢柏静：这个其实很多，因为世联地产顾问的业务也是在我手里发展起来的，我是比较清楚的。第一个是渠道价值，就是客户。世联地产现在每年在售的楼盘有八百多个，顾问也要做七八百个项目，我所接触的开发商、投资者和客户，就是所说的“甲方”，成千上万。当世联地产开始做资产管理业务时，其实客户给了我们很多的鼓励，说：“你们终于做了，我们很希望你们做。”因为他们也很希望找一个能够从头到尾接触，沟通成本又低的合作伙伴。第二，从专业角度讲，如果甲方把每个项目切开来去找合作商(会很麻烦)，而从前到后其实双方是共赢的，所以我们一旦做了资产管理，客户会觉得这个服务是延续的，这就是渠道的价值。我们现在签项目时，几乎所有分公司都在跟客户讲我们开始做资产服务了，目的是寻找潜在的需求。对一个项目特别了解的时候，我们所做的每一个环节会形成一个闭环：定位是预判性的，但在实际运营管理的过程当中，我们从使用者的角度回过头来再去把前面的定位偏差进行修正，整个服务链就形成了一个闭环。第三是组织价值，世联地产有50多家分公司，在各方面开展业务都有人力资源支持。接手青岛雅园一年多的时间里，就在七八个城市新增了项目，这个速度如果没有世联地产原来的平台，不可想象!很多物管公司跨地区、跨区域地开展业务，是挺考验人的。我就依赖世联地产的组织能力，例如人员、后台的共享，甚至运营过程中都有很多借鉴，我觉得这个非常重要。资金只是一个非常小和简单的事，我们公司并不比其他的有钱，但也不是单纯为了利润才有决心去花这个钱来做这样的事情。世联地产为我们收购了青岛雅园，插上个翅膀让我们可以发展得更快，同时，合作伙伴选择我们，因为他们遇到瓶颈，需要联合、优势互补。

《现代物业》：在对安信行的股权收购案中，世联兴业资产管理会怎样处理和安信行的关系?

邢柏静：世联兴业资产管理还是一个新的板块，但两年运作下来我觉得我们的想法和模式是非常对的，是符合市场和客户需求的。合作、并购是我们将来主要发展的一个方式，但是现在有几条(策略)是非常清晰的：第一，我们要延续原来的品牌，尽量保持不要有太大变动，因为安信行本身就是非常不错的企业，我们没有理由去把它怎样，肯定是要发挥它的优势。第二，安信行的运作体系非常优秀，原来人员、服务的问题得到了很好的解决，我们在这方面还是要继续发挥它的优势。

世联地产给安信行嫁接什么呢?我们确实把它最核心、最有竞争力的那些给更多的客户，让他们能去享受好的服务，这是我们要做的，而不是要用我的一个什么体系去改变它。所以，原则是平稳，要把双方好的东西先嫁接起来，原则上我们会保持安信行的品牌、服务能力、服务理念和特色，能够创造价值的东西都不会去改变，而是把它发挥到更好。安信行的特点是什么?我觉得跟传统的物管有些区别，特别是服务的概念。原来世联地产更多像交易型的公司——虽然我们定位是服务型的公司，交易也是一种服务，但交易和服务还是有点区别的——在安信行，服务体现得更加充分，从本质上也符合了我们未来的方向。

《现代物业》：世联兴业是否会接手并直接管理安信行的业务?

邢柏静：我们已经收购了五家企业，我们有比较充分的合作和整合经验。第一，世联的介入不能谈“接不接手”，就像刚才讲的，会跟对方做一些必要的融合，要先把它“吃得更透”，了解客户为什么会认可它，它过去为什么能在这个领域做得这么好，把这个价值认知清楚以后，有了这个认知基础，再考虑世联地产又有什么东西可以把这个价值发挥得更好，应该从这种角度看。我们很不愿意从“谁管谁”的角度去说事情，更不会用一种谁投钱谁就是“老大”的纯资本概念去做，我觉得这不符合我们这个行业的特点。如果“拍钱”能解决，比我们钱多的企业多的是，那我们就没优势了;安信行也不是因为钱就跟世联合作，他们看重的是跟世联地产一起合作发展，大家的员工能发展，大家的客户能受益，它的服务做得好，让客户享受更多的东西，而我们的组织管理能让这些东西得到淋漓尽致的体现。“管”，还是合作发展，我觉得要找准定位。

《现代物业》：安信行设有机关物业事业部、IT物业事业部，为国家机关和大型企业(百度、联想等)的科研基地提供管理和服务，目前世联兴业资产管理如何看待安信行的这些职能?

邢柏静：我觉得特别好。如果说哪家物管公司是这样子，我觉得它就是以客户为导向，完全是客户的分类决定它的组织结构。传统物管公司是什么部门大家都清楚，客服部、工程部、质检、质量控制、保安、保洁、绿化等，就这些部门，在具体运作职能上可能都会和安信行有相似的地方，但是在客户导向上还有点距离。我觉得服务真正做到极致，就是要把客户划分和归类得更细致，才能体会出细微的差别，不能用一个完全标准化的东西去做服务。标准化可以提升作业效率，但不能僵化到服务模式上。安信行从客户角度定义，而且很专注，其实它可以再做其他部门，金融、保险都可以有一大堆，但是它就把这两类做到现在这样的规模，并且在那个城市(北京)还有潜能。另外，以客户为导向，服务好，根本上有了客户基础，现在只要具备学习能力，技术问题都是可以跨越的，服务行业我觉得以客户为导向非常重要。原来世联地产的主体服务也分得很细，但是我们的物业类型多，交易的时候只能按照豪宅、普通住宅、工商、写字楼等类别分类，这是一种传统的做法，它是围绕物业本身去做客户的。我们现在还在研究，将来可能要研究八大行业的一些标准，例如从使用者、从建造的角度看，金融行业、IT行业、政府机关各自有什么特点，聚焦一系列客户的特点。不能有推销的固定式思维，认为反正这个楼招租谁都一样。

《现代物业》：世联兴业资产管理能给物业管理领域引入哪些新的理论?

邢柏静：我觉得，安信行给世联地产很大的一个提示，就是什么叫服务，他们在这一点上做得很好。最高境界的服务叫“没有拒绝”——当然要在考量包括成本等各方面后的服务范围内。而世联地产做得最好、最成熟的东西之一，就是辐射到更多的客户群。安信行现在以北京为主，我们刚合作，他们马上就延伸到深圳来了，日后可能延伸到上海。因为原来安信行觉得跨城市的服务是很大的挑战——确实也是很大的挑战，跟世联合作以后他们觉得这个完全是可行的，而且可以很快实现。很多客户邀请安信行去外地，但是他们总觉得应该把眼前的服务做得更好。我们现在也不想提全国化这个大概念，我觉得首先应该让更多的客户享受到它的服务，这才现实，发展才能变快。现在这个实践已经开始了。

《现代物业》：“全生命周期资产价值”是世联地产坚持的理念，也是成就了世联地产品牌的关键因素。现阶段，世联兴业资产管理认为安信行的物业管理和业主服务与“全生命周期资产价值”有哪些契合之处?

邢柏静：其实现在讨论比较多的是2B(To Business)和2C(To Consumer)哪一个会“死”。去年之前很多人都认为我们是2B，事实也是这样，开发商付钱给我们，开发商找我们做策划。之后，小业主我们也在接触，但只是在销售环节，卖完房子后基本上就没有什么延伸的服务了。现在做物业管理是在服务小业主，看上去是开发商给我们单，但实际上是小业主在评价我们，也就是使用者在评价我们，我觉得我们已经和“C”建立起这种关联了，现在也在厘清这层关系。企业客户，也就是开发商等各方面的满意度已经比较高了，但以后每天我都要跟小业主或者使用者在一起，这个价值也是企业客户需要的，因为我们会更了解使用者，再回过头来告诉企业客户应该怎么做，同时也提升了世联地产的竞争力。“全生命周期”在原来的业务中，已经走了一大半，现在又把后续的部分接上了，我觉得这整个链条就非常完整和完善了。

《现代物业》：外企在一二线城市具有较强的品牌号召力;而国内企业灵活和主动，对客户产生较高的依存感。世联兴业资产管理如何看待与他们之间的竞争?

邢柏静：我们很敬重自己的竞争对手，特别是国内本土企业，包括物管公司也有很多提资产服务概念的。物管这个行业在国内比代理行业早，三十多年的历史，而代理行业可能就二十年。物管行业独立、成熟，有它自己的体系。同时有一大批优秀的国外企业进来成为竞争对手，他们在国外的市场很早就已成熟和趋于饱和。中国市场过去的特点是代理或者销售，而现在慢慢开始重视服务、物业管理，因此外国的企业有一定的优势。但是我觉得未来中国本土企业的优势会越来越强，最后一定会主导市场。例如卖楼，国外的企业能卖得过我们世联地产吗?!因为我们更了解消费者的心理诉求，并且已经得到印证。外国的投资者进来，肯定先找五大行这样的企业做;而过去很多本土投资者是利用外资的品牌和一些成熟的服务、先进的理念，但是我觉得不久的将来，这个行业属于国内的企业。首先，国内的企业学习能力很强;第二，我觉得最根本的是服务行业不可逾越对文化和本地化的理解，这就是我们世联地产的优势。现在总体已经是本土企业占据优势了，但是物业类型太丰富了，例如高端写字楼可能被外资企业占据了优势，这跟过去投资的构成和时机有关。但住宅都是国内的企业，不可能是国外的，服务行业一定是本土的更具有优势和竞争力。

《现代物业》：全球较大的房地产顾问企业较多成立资产服务部门而非物业管理企业，而且极少接受全委托的物业管理项目。而世联地产则成立了世联兴业这个专门的管理公司并承接大量全委项目，公司如何设计风险控制体系和人才引入机制?

邢柏静：人才引入机制，说实在的，从世联地产到世联兴业的资产管理业务，其实都是人的问题。我还是不太想谈技术问题，例如怎么去引入之类的。我原来在世联地产也负责过几年的人力资源工作，我觉得世联地产最吸引人的是品牌价值。大家都是双向选择，行业竞争中人才供给缺乏的时候其实员工更占主动性，他可以有很多选择。物管这个行业因为定位等各方面的问题，这些年是有很多人员，但是满足高要求的人才还是稀缺，而人才稀缺问题一定还会存在若干年。第一，建立一个更有发展前景的平台，员工要看到发展的前景;第二，安信行进来以后，我们会考虑投资相关的学院。大学中很多学校非常仓促地开设(物业管理的)临时课程，没有专职的机构培养人才。物管行业的人力特别密集，说是最大的用工行业都不为过，但是国家、社会、学校怎样供给呢?可能都上了一些没用的课程，综合性管理之类，而没有技术、系统的培训。我们现在不敢讲特别大的目标，只是希望为自己供给人才的同时为这个行业作点贡献。目前在公司内部有了这个想法，让员工成为这个行业最优秀的和最具发展前景的(人才)，并且能力又能得到提升，这些结合起来就是留人最核心的内容了。光靠挖人和“谁成熟了我就等着接果子”是不能找到主力的。世联兴业现在虽然小，才发展了两年，但我们的人已经成为行业盯住的对象了。

《现代物业》：目前，由于常规物业管理的利润薄，国内优秀的物业管理企业在前期介入阶段寻找商机和新的利润点，世联兴业资产管理是否也会效仿，并最终将世联地产的主营业务也纳入自己的业务范畴?若不是，世联兴业资产管理将从哪些业务切入并获得利润?

邢柏静：本来我们就有资产咨询，我觉得利润对世联地产来说，是动力，不是压力。说实在的，三十多年历史的(物业管理)行业世联地产刚进入两年，作为后来者应该有什么后发优势?行业的基本规律必须要遵循，我们不会说为了提高利润率就忽略服务和业主，把服务做好才是根本，其他延伸的服务我们不从利润点的角度定义，而是说“我给你创造的价值”。比如说很多楼一开始设计考虑就不充分，后来使用就没有舒适度可言。我们在解决这个问题上，首先围绕物业的价值、使用者和客户，甚至投资者的价值角度来做事。作出了贡献我们自然也有收益，赚钱只是结果，这是一个逻辑关系，而不是说我不重视利润。服务什么?客户。其实我们这个公司一直想做成资产服务公司，但后来是因为工商注册名称的问题，就要叫“管理”。当服务做得更丰富的时候，客户就更依赖我们，经济、财务指标就会有不错的结果，为业主创造价值我们也会得到相应的回报。而有些企业选择其他方向的延伸服务，例如食堂等，或者进行成本管控。

(原载于《现代物业·新业主》2013年第9期/总第269期)