郭庆：极致的标准成就高品质服务

上海丰诚物业管理有限公司成立于2004年，是瑞安房地产全资拥有子公司。公司总部设立在上海，并在武汉、重庆、佛山成立了分公司。公司拥有高端港式“紫荆花尊享”服务品牌，为“新天地”系列商场、“企业天地”系列办公物业及“翠湖天地”等高端住宅物业服务，亦是上海迪士尼的合作伙伴。公司管理面积超过750万平方米，员工超过1,700人，目前所管理的业态包含办公楼、住宅、会所、商场、公共物业、车库等，所管理的住宅小区及商务楼均为高档住宅小区及甲级写字楼。

郭庆，上海丰诚物业管理有限公司董事总经理、瑞安管理(上海)有限公司执行董事，于1997年加入瑞安集团，目前负责瑞安集团管理体系、流程方面的重要职责，并负责武汉、重庆及佛山的房地产开发业务，以及上海丰诚物业管理有限公司的全面管理工作。

《现代物业》：丰诚物业管理了很多知名的商业地产项目，例如新天地商业、虹桥天地商业体等。其中创智天地被定义为“知识型社区”，以教育、科技、文化、研发及创业为基础。您认为管理创智天地有哪些独特的地方?

郭庆：丰诚物业依托瑞安房地产的开发起步。瑞安房地产的业务模式是做城市中心区大型社区的建设和发展，针对的是国际化高端定位的项目。因而，丰诚物业的管理体系、业务以及服务标准是以此为大前提而搭建的，其定位也都是高端社区。事实上，我们服务的每一个大型社区中所涵盖的客户对象差异很大。这些客户包括住宅住户、办公楼租户以及商业业态中从事零售和餐饮的商家商铺以及他们的消费者，差异度很大。

因此，丰诚物业在2014年到2015年期间，根据过往的经验对服务进行了一次规整和提炼，将高端物业的服务标准重新做了归类，制订了一个新的服务标准体系，我们称之为“紫荆花尊享服务”。针对不同的商业办公和普通住宅都有各自的服务标准体系。同时，在同一个标准体系中划分了不同的服务标准等级。我们相信，标准化做到极致就能够完成个性化。

综上，我们在物业管理上有三个前提：第一，我们秉承集团本身的高端国际化的定位;第二，根据不同的服务业态制订不同的标准;第三，在不同的业态内制订不同的标准层次。

与其他商业相比，创智天地本身是一个围绕创新创业打造的生态体系，这个体系中有一些自身比较成熟的大型企业，同时也有一些从小企业成长为“独角兽”的企业。

在这个项目上我们的物业服务更加多元化。一方面，我们要保证大企业的设施设备安全、办公环境整洁，以及企业商务活动所需配套服务设施的完整性;另一方面，我们要在服务上保持灵活性，尤其针对一些初创阶段的企业，由于它们很多都是开放式办公，我们需要保持服务的多元化。这与传统位于市中心的大企业办公楼很不相同。事实上，创智天地中商家经营的混杂程度非常高，其中许多初创企业是通宵办公，因此要求物业管理进行24小时不间断的设备和安全维护运营，常规的保安、保洁也必须保持24小时不停运转。比如，早八点到晚八点我们会提供正常的空调服务，但晚八点之后我们要提供额外的空调服务。服务的形式不一样，服务标准、收费模式也会存在很大的不同。

我们在各个业态之间的管理上界定得非常清晰。从服务要求和管理体系上而言，丰诚物业已经搭建了一个较完整、高标准化的体系来支撑这种个性化的运营。

《现代物业》：丰诚物业在绿色可持续发展中有哪些举措?在绿色运营，以及公司内部倡导的绿色文化活动中，“丰诚绿色办公室委员会”参与了哪些项目，具体的工作职责又是什么?

郭庆：“丰诚绿色办公室委员会”是一个微观层面的“绿色运营”概念，这是公司企业内部文化的一次运作。在企业内部，丰诚物业倡导“绿色行为”，诸如日常工作中节约用纸，定时关闭办公室、会议室电源等;同时还举办类似的文化活动，如植树活动、“地球一小时”、废旧物资的回收和创意再利用等。这是提升员工环保意识的企业文化的责任。

事实上，丰诚物业在企业的绿色发展和可持续发展方面开展了很多更高层次、更全面的活动，涉及到众多我们所管理服务的项目客户和社区。

瑞安房地产可持续发展战略中，在执行层面就是通过绿色发展可持续发展来推动的。2005年，瑞安房地产上市之后，出于社会责任层面考虑，丰诚物业便成立了绿色可持续发展委员会。我们为公司制订了集团可持续发展战略，其中有六大承诺目标，并分别在2011年、2016年、2017年根据当时市场环境情况和国际上对于环保和可持续发展的要求将这六大目标进行了调整。调整内容包括：规划阶段对整体社区环保规划层面的考虑;建设开发阶段环保材料的运用、可持续节能或自然资源保护方面技术方面的运用;项目运营阶段对排放、节能方面的考虑。同时，我们也参与美国绿色建筑协会推出的LEED认证、可持续发展WELL认证，以及国内相对成熟的绿色建筑“三星”认证。我们会根据项目的特性和所在区域要求获取不同等级的绿色认证。

丰诚物业从三个方面实行绿色运营：

首先，在项目前期开发阶段，丰诚物业也会参与进来，根据运营技术经验给予一些设计方面的反馈，诸如设备选型、规划布局、长期运营等，并将要求传递给设计方和施工开发部门。

其次，项目进入运营管理阶段之后，丰诚物业会肩负起节能管理以及绿色运营维护的任务，如第三方的碳排放排查。从2013年起，公司在新建的商业办公项目中，从硬件方面出台了能耗分项系列，其中包括监控平台系统。此系统能够帮助物业管理人员在持续运营过程中从大数据层面更客观地统计商业办公项目、公共建筑项目的水电等能耗，之后在日常管理中控制能耗。

第三，丰诚物业自2016年起建立了绿色档案反馈，这是对所有经过绿色认证项目的配置措施，以便于指引新项目的设计。接下来，我们还会同施工单位等上下游企业整合多项活动，包括绿色出行、室内空气质量监测、商户租户装修对环境的影响检测等。

不只是在技术层面，我们也更多从宣传方面来推行绿色运营。我们参与了瑞安集团举办的可持续发展论坛，也参与了上海绿色建筑协会的绿色建筑评价标准的制订，希望能把自身的经验同全社会分享。这是一项长期性的工作，在其过程中间也需要不断地优化和完善。

《现代物业》：科技运用是近年来物业管理行业发展的一个热门话题。丰诚物业管理的业态也十分丰富，请问丰诚物业在科技信息化管理方面又是如何做的?

郭庆：科技信息化管理是这两年物业管理行业比较热门的一个话题。很多行业的标杆企业陆续都研发了自己的信息化管理系统。通常，这类系统都有两方面内容，一是本身内部的管理，二是对客服务层面的管理和实现。

丰诚物业也拥有这样一套信息管理化系统，我们称之为“紫荆管家云平台”。该系统从2014年开始研发，2015年投入初步试运营，2016年正式对外发布，并在所有丰诚管理项目中落地。

我们不是为了用科技而用科技。科学技术、互联网本身是服务于实体的。科技信息化系统的使用，是为了让我们的服务标准落地更加精准高效，也是我们对客户需求的反馈和把握以及服务内容的优化和完善。信息化管理系统是一个能让我们管理服务的标准得到大幅度提升、实现运营效率的重要手段。这才是我们最终的目的，而不只是为了让外界看起来很炫。

“紫荆管家云平台”主要有两个纬度。第一个纬度是以物为单位作为管理的中心，提供物的服务;第二个纬度是以家庭为单位提供以社区为中心的多元化增值服务。

所谓“以物的服务”其实是我们企业内部管理业务资源的整合。所有员工都可以通过手机上的“云平台”实现很多日常工作的智能化管理控制，比如收单、派单、巡查、设施维护保养。公司每年进行的全方位质量体系监控，也通过这个线上平台来实现。这种内部管理的措施使得信息更加透明、完整，服务落地更加可控，同时服务标准和信息的积累也变得更为有序。

使用这套系统直观可见的一个成果，是更加有效地实现了服务标准的提升和实时落地。楼宇中所有设施设备的运营、保养数据，一线员工和管理层员工对设施设备管理以及对客户方面维修服务的及时率，都可以得到及时的统计，而且这些数据可以实现即时获取。根据这些数据，我们根据反馈的问题，采取相应的应对措施。同时，还能对后期做更多系统上的检讨和反思，以提升系统的完整度。与没有使用这套系统之前相比，这些效率差异是质的差异。

做物业服务不只是考虑业主入住以后常规的维修或整改，或者是对公共区域的安全和环境卫生的服务。我们要考虑的是物业管理在客户和公司产品发生接触的全生命周期中的服务，包括入住体验、交房验房、会所预约、物业交费、报修、保洁等。还要关注一线客服人员与业主日常的沟通情况，以提高业主和物业服务人员的亲密度和信任度。

线上平台可以帮助一些更年轻或日常工作繁忙的业主。这部分业主不会有需求就到物管前台来，而且他们中有很多已经习惯于线上沟通。业主可以通过手机微信端与物业服务人员进行沟通，这使得工作效率大大提高。我们还可以从后台监控服务到位的程度，达到运营服务的可控、可量化。

智能线上平台的应用，其实是将线上和线下资源做了更好的整合。无论是我们物业管理的技术含量，还是客户能感受到的增值服务的到位率都得到了很大的提升。因此，在服务模式的创新转变上，技术层面是很重要的一个手段。

另外，除了针对服务项目的设施设备管理，信息化还涉及企业内部的管理系统，诸如运营系统、财务系统、采购系统等。我们对整个企业内部的ERP和OA系统进行了整合，基本上可以实现企业内部的定制化运营。企业内部的运作已经实现流程透明规范和系统化，各级审批、业务流程都可以进行跟踪，形成一个较好的闭环。

在我看来，信息管理化是基于物业服务的根基加上信息化的工具，其根本的理念在于通过信息化提升物业服务标准和服务效率，而不是空中楼阁，也不仅是一个炒作的概念。

《现代物业》：人员素质的不断提升也成为未来发展关键的一环。2011年6月，丰诚物业成立了学习与发展中心，并有多名员工成为皇家特许测量师学会、英国特许房屋经理人学会的会员。请问丰诚物业是如何系统规划员工的职业教育或专业进修的?您认为如何才能建立一个具有可持续性的员工培养体系?实际如何操作?

郭庆：人才培养是我们核心管理层最关注的一个方面。我们的核心就是人，公司的价值就是通过人来实现的。在人才发展和培养方面我们有三个层面的战略考虑：

第一，专业技术、服务标准知识和经验体系的搭建。我们将体系搭建起来之后，让所有员工能够共享、学习到体系中的知识，并在他们具体工作中去落实。在落实的过程中，通过反馈再进一步完善这个体系。

第二，关注员工工作的稳定性。物业管理行业本身是一个人才高度流动的行业，我们对于内部员工的流动率，尤其是优秀员工的流动率，有着严格的管控目标。我们希望员工通过他们的个人成长，以及在日常工作中的高要求和正常反馈，使他们能够对公司产生更好的敬业度。

第三，我们特别关注核心员工的长期发展和培训。我们希望员工的发展跟公司的业务发展最终能形成相互协同的局面。在2011年，我们就建立起了学习发展中心，将专业技术、服务标准、设施维修保养等方面的技能标准形成体系，搭建了知识共享平台。通过这个平台不断强化“以客为本”的服务理念，提升员工的综合能力。公司中各个层级、岗位的员工，都可以进行在线学习。

同时，这个平台不仅是给员工以专业技术层面的培训和教育，也对员工思维模式的改变提供了多种多样的学习方式。比如，我们强调所有城市的项目具有服务的一致性。虽然面对不同的客户，但是所有的客户看到的都是同一个品牌服务的输出。要实现这一点，就需要对员工进行各类培训。各个项目定期有服务技能的比武，以此树立标杆，对员工进行多层次全方位的培训。培训和学习并不是一种负担或者形式，而是让员工能够自发地将培训和学习形成一种习惯，在他们日常工作当中形成潜移默化的影响。另外还有“师徒计划”，以“传帮代”的学习方式来满足员工对工作经验、知识的积累。

我们制订了相应的员工激励政策，如季度奖金、服务考评、客户反馈考评等，让员工时刻感受到，好的行为和经验是能够得到客户和公司的一致认可的。

现在丰诚物业拥有员工1,700人，其中10%的员工在公司的服务期限超过了10年，30%的员工超过5年。拥有在公司工作5年-10年经验的员工就是我们的骨干，他们了解客户，也很清楚公司未来发展的趋势，能够给公司带来很多提升优化的建议，帮助公司去传递公司的文化和服务标准。对于这一类同事的长期发展，我们根据其不同层级、岗位分门别类制订了有针对性的人才发展计划。其中“领航者计划”就是针对项目管理人员接班人所制订的。此计划从不同项目的中层业务骨干和管理者中甄选一批人，从其潜力、经验、主观能动性、个人性格各方面进行综合判断，以确定一个项目管理的接班人。

另外，我们还有很多类似于工程专业的学徒计划，让基层的一线人员变成更有经验的一线业务骨干，比如会所精英、客服大使等，这些发展计划都是一对一，每个员工都可以拥有明确的个人发展的定制性计划，配套相应的学习课程、学习小组、任务小组、任务委派以及指定的导师或教练。同时，他们也有机会参加更多的轮岗培养，一方面提升员工的专业经验，另一方面也更加重他们全方位的全局观，提升他们的管理能力，用更战略的视角去面对一些日常的决定，增强成长自信。

如今公司很多外接项目也是在这样的管理体系下抽取人员去支撑业务的发展，这也是进一步验证我们发挥人才潜力的一种方法。

《现代物业》：“营改增”实施有一段时间了。有一些作者和读者反馈，“营改增”让一部分物业管理企业的成本有所增加。从实际情况来看，“营改增”对于丰诚物业，尤其是对于总公司在全国范围内跨区域的管理产生了哪些影响?您认为物业管理企业面对“营改增”应该有哪些得力的应对措施?

郭庆：这是一个比较专业的问题，因为我不是财务专业人员，所以我的回答不一定很标准，尽量以自己的理解来回答。

“营改增”无论是对于物业管理行业，还是对于其他的服务性行业，对于企业的成本没有明显的降低。但是我们这样看待它：

首先，瑞安房地产是港股上市企业，完全按照国际化的会计准则进行公司的业务管理。当然我们也要去适配内地的税务体系，这是一个长期的话题。从某种意义而言，“营改增”对公司在业务和财务管理制度上提出更高的要求，使得诸如对进项税、发票、合同合约等方面的要求变得更加规范。

其实，丰诚物业在财务规范性方面一直做得很好。规范性的操作方式会呈现两个结果：1、企业的运营风险比较小;2、在同一个市场竞争环境中我们的成本相对比别的企业要高。虽然如此，“营改增”其实对我们企业反而不会存在很大的负面影响。

其次，从理论上来说，如果我们内部企业整体的财务管理和业务管理整合得好，还是有机会通过“营改增”去系统性地降低企业的赋税，从中而寻找到利润增长点。当然，这对于不同企业情况是不一样的。在业务层面，我们也会从供应商的管理、采购方面进行精细化管理，以反馈到财务从税收和其他方面降低成本。

因而，我们现在对于各个分公司、子公司，在财务的一致性、操作规范性提出了更高要求。第一，组织公司财务学习“营改增”政策，请税务顾问在公司内部进行培训;第二，对公司的内部的财务成本和采购平台进行整合，形成闭环。这个闭环形成的过程中，也充分讨论了“营改增”政策在这个闭环体系中的实现。通过这样的一个系统进一步强化、固化财务口径的标准化，也加强了内部财务的管控。实际上，我们的收入、支出等报表，在各个项目和各个口径的一致性越来越好。因为物业管理行业的财务管理十分繁琐，花的小钱很多，每天有很多进出账。通过“营改增”过程中系统化的落地，帮助财务人员把工作做得更清楚，逐步消除口径和业务的不一致性。

我认为，目前“营改增”对丰诚物业并没有太大的冲击，成本不会有所增长。但是我们希望通过这样的机会将公司内部的管理更加规范化，原来的规范化管理结合新的财务、税务政策，刚好可以一步到位，这方面我们具有先行的优势。

《现代物业》：目前很多物业管理公司不断寻求外拓的机会，以投资或者收购的方式不断扩大经营的范围，丰诚物业在这方面有哪些举措，成效又是如何的?

郭庆：我们其实也在做一些业务的外扩工作，以扩大经营范围。但本身还是以立足瑞安房地产现有的项目为主，确保在服务品质和业务整合方面满足母公司的要求。

我们也意识到，规模增长和业务的提升保持了我们的人力发展。所以从2015年开始，我们每年也在外部拓展一些项目，当然并不以规模增长为主要诉求。而且我们要对这些项目进行筛选，筛选要达到三方面的目的：第一，丰诚物业本身在物业管理行业中的高端标准化、精细化的品质，要能够不断得到巩固;第二，我们也希望在这个过程中将公司现在的一套服务体系在外扩项目中对标落地;第三，我们希望在承接过程中对方项目的品质能够给我们公司的服务和整个集团的战略带来增值。

所以，我们的选择标准非常高。过去我们承接的项目主要位于市中心，诸如上海的华府天地、静安枫景这些比较知名的高端项目，还有一些国际化项目，如莱蒙国际这样的服务式公寓。最近，我们也承接了一些商业综合体和办公楼的项目去完善对外服务。通过对外服务进一步验证内部服务品质标准的适用性。

外部服务可以进一步验证我们自身服务的市场竞争力和成本优势。其实对公司而言，这是一个很好的完善，但最终我们并不追求极致规模的增长。无论是短期之内，还是从战略上来说，公司并没有主动实施收购、归并、合并的计划。我们还是希望在巩固集团自身的业务能力方面，去有序地完善公司的经营规模。

《现代物业》：瑞安房地产是港交所上市企业，丰诚物业是否有上市的打算?您如何看待这种物业管理企业纷纷谋求上市的现象?

郭庆：企业各自的战略不一样，很多企业把物业管理单列开独自发展。物业管理本身还是希望有大的规模发展，在发展过程中间吸收资金，可能上市是一个比较好的资金来源。

我们公司在整体的集团战略里面，对于丰诚物业还是希望以“内升化发展为主，外扩式为辅”的理念为主。所以我们目前没有一个明确的上市打算，但我们也一直在关注。如果真的有一个好的时间窗口或者公司发展到一个合适的规模阶段，如果说上市对于整个集团战略层面是一个更好的战略匹配的话，我们也会考虑的。但现在没有一个明确的时间。

原载于《现代物业·新业主》2018年5期/总第423期