联合投标能否在物业管理行业推行

联合投标，是指两个以上法人或者其他组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标（《中华人民共和国招标投标法》第三十一条规定）。由于建筑工程资金需求大、质量要求高、技术水平高，联合投标在建筑业已成为适应市场竞争的一种良好方式，并成为趋势。然而，目前在物业管理行业，联合投标还属新生事物，尚无成功案例。

2006年12月29日，深圳第二大社区桃源村因为万科宣布撤离，开始公开招标。2007年2月1日，之平管理和开元国际联合向招标小组递交了投标书。两个公司强强联合作为一个整体共同投标物业管理项目，在行业内尚属首次。然而，之平管理和开元国际首轮预审就遭遇淘汰。

之平管理和开元国际的联合投标虽然失败了，但启发了一个引人深思的问题：是否有必要在物业管理行业推行联合投标，物业管理联合投标存在哪些弊端，以及应如何避免这些弊端。

一、物业管理联合投标顺应需求

首先，物业管理联合投标顺应了大型、高档次物业管理项目对高档次物业服务的需求。目前物业规模越来越大、档次越来越高，对物业管理公司规模、技术、服务质量等方面的要求也相应提高。而我国物业管理公司多为中小型，大部分企业资源有限。在企业资源一定的情况下采取联合投标，可以弥补资源缺陷，获得投标大型物业管理项目的机会。大型物业管理公司也可以强强联合，增加中标的可能性，并提高服务水平。

其次，联合投标是跨地、跨国物业管理公司之间相互合作、互补优势的需要。外地公司与当地公司联合投标，可以跨越地区保护，利用当地公司享有的政策优势和当地已建立的口碑和信誉开拓市场。而外国公司与国内公司联合投标，则有利于加强对当地法规条例、业主消费喜好的了解，便于办理手续，而且往往能享受到所在国的一些优惠政策。此外，联合投标活跃了当地物业管理市场，同时给当地公司形成竞争压力，从而刺激了当地的整体物业管理水平的提高。

二、物业管理联合投标优势明显

联合投标不仅顺应需求，而且拥有单独投标所不具有的明显优势。

第一，促进物业管理公司优势互补，提高竞标能力。联合体各方可以发挥自己技术、服务质量、管理、资金和信誉等方面的优势，提高整体竞争力，因此有利于物业管理联合体通过资审和中标。譬如，之平管理在客户服务上有多年经验，开元国际擅长于硬件设备管理，各自的优势都可以得到发挥。而且，联合体成员在报价和投标策略上可以集各家之长，提高报价上的竞争力，较易中标。

第二，有利于分担投标成本，分散不中标的风险。物管企业从投标报名，编写标书到人员答辩，都需要投入一定的人力、物力、财力。标书的制作，到外地投标时实地考察人员、答辩人员的往返机票、吃住等费用都是不小的金额。联合投标可以分担这些成本，即使不中标也可以降低损失。

第三，对业主来说，有利于提高物业管理质量，达到物美价廉的最佳结合。“十五”期间我国新建城镇住宅27亿平方米，人们的硬件居住条件大为改善，因而会在居住服务、居住环境等软件方面对物业管理质量提出更高的要求。物业管理联合体各方分别负责不同业务，优势互补，所以业主可以享受到各个物业管理公司最好的服务。

三、物业管理联合投标的弊端

虽然物业联合投标是市场化下必然出现的合作方式，但同时存在固有的缺陷。这些缺陷直接导致开元国际和之平管理这一对“吃螃蟹”的先行者轻易出局。其突出的问题表现如下：

第一，联合投标各方之间难以明确责任。据悉，之平管理和开元国际的联合投标被拒绝的理由之一，就是对于未来的合同签订，甲、乙、丙三方的责任不能明确。首先，出现管理问题时各方可能会互相推脱责任。其次，由于责、权、利划分不清而容易造成纠纷。物业管理除了提供基本、专项业务，还有特色业务，这些特色服务虽不复杂，但范围广泛，责任难以划分。此外，业主可能提出不属于任何一方责任的特殊要求。责任不清，一方不履行，不仅对业主的权利造成损害，而且威胁到联合体合作方的利益。

第二，联合体各方的利润分配较困难。联合体不是独立法人，而是由几个法人组成的组织，联合体各方都是独立核算，自负盈亏。工程建设中，联合体各方一般是在投入成本和一定利润率的基础上，并经过投标管理委员会的调整而报价的，各方利润在报价时基本固定。而物业管理中，除了相对固定的物业管理费，在以后的管理中可创造收入，这些收入往往是不固定的，譬如特色服务费。如果像工程联合体一样物业联合体各方利润核算也以成本为基础，而与以后各方创造的收入无关，那么联合体各方开展特色服务的积极性不高，特色服务收入也会下降，联合体收益降低。

第三，联合体合作对象的隐性劣势会对合作方造成影响。选择合作伙伴时，不能只看资质、规模、名气、技术实力等看得见、摸的着的显性优势，而忽略合作方的隐性劣势。隐性劣势是指非公开、动态经营上的困境和弱点，如资金占用过大、财务周转不灵、巨额债务缠身、有同类项目的不良记录、管理项目过多等。这些隐性劣势会影响联合投标工作的顺利进行，也为日后的管理纠纷埋下隐患，从而影响合作方的利益。而这些隐性劣势因为非公开，比较难调查清楚。

第四，招标人对物业管理联合投标这种新模式存在怀疑。这是之平管理和开元国际的联合投标夭折的另一个原因。新模式的试行有一定的风险，目前行业内没有成熟的模式可供参考。招标人为了降低风险，避免日后物业管理过程中给业主造成不必要的麻烦，因此保守地选择传统投标形式，排斥物业联合投标，情有可原。

四、如何解决物业联合投标中的问题

物业联合投标还是新事物，虽然有其固有的缺陷，但可以参照已经相对成熟的工程联合投标办法对其进行完善：

第一，为解决联合体各方责任不清的问题，应严格履行法律规定。《招标投标法》第三十一条规定：“联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同招标文件一并提交招标方“。当联合体内部发生纠纷时，可以按照共同投标协议解决。另外，“联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任”。连带责任意思是指招标人可以要求联合体任何一方履行全部的义务，被要求的一方不得以“内部订立的权利义务关系”为由而拒绝。因此，当有的责任在联合投标中没有明确，业主有权要求联合体任何一方履行，业主的权益得到了保障。

第二，联合体各方利润分配不仅要考虑成本，而且需要考虑未来收入。笔者认为，可在共同投标协议约定，当特色服务收入每提高一定比率，则提供该服务的企业的收益则相应按该收入提高一定比率。该比率需要在具体情况下确定，不能笼统而定。如此，既激励了联合体各方积极地开展有偿服务，提高服务质量，联合体利润也得到提高。

第三，深入调查联合体合作伙伴的隐性劣势。除了广泛搜集合作方的资料外，还应与合作方形成良好的沟通，在合作方之间建立诚信合作关系。另外，在共同投标协议中约定一方有义务告知对方可能会对联合投标产生不利的信息。如果因为合作伙伴的隐性劣势导致中标失败，可以通过法律途径向合作方追偿损失。

第四，采取切实措施加强招标人对联合投标的信任。首先，联合体除了要明确责任外，还可以借鉴香港工程联合投标的措施：联合体各方均出具担保书，以弥补因为联合体的非法人特性所造成的物业管理责任不明确的法律缺陷。其次，联合体各方的母公司或最终控股公司可出具承诺书，以确保化解责任风险。最后，联合体各方可在投标时通过媒体宣传联合投标的优点，并向招标人解释联合投标的意义，如此可增强招标人和评标人对联合投标的信心。

联合投标具有优势互补、分担投标成本、提高物业管理质量的优势，同时也存在难以明确责任、利润难分配等弊端，然而这些劣势是可以避免或化解的。所以总体来说，联合投标还是有广阔的市场前景，在不久的将来应该会在大型、高档次物业或跨地、跨国等项目投标中得到率先推广。