百科知识：物业管理并购
第一节 物业管理行业正在融入并购大潮
近十年来，并购逐渐成为物业行业引人注目的话题。耳熟能详的故事就有彩生活、上海科瑞、之平管理、世联行等等，从新闻媒体和投资行业专业媒体很容易检索到更多案例。本文并无意重讲故事，仅站在第三方角度贡献观察与分析。
并购，简而言之，是两家企业在股权层面上融合，其具体目的和形式越来越多样化。虽然物业行业的并购仅有大约十年的历史，但与物业企业相关的并购已经跨出物业管理的行业边界。最近发生的嘉御基金、易居资本共同投资中奥到家即使一例。
1.1 物业行业并购是我国并购大潮的一部分
我国其他行业的并购浪潮早已如火如荼。有学者将我国的并购浪潮分为三阶段。第一阶段是20世纪80年代，并购尚为个别实践，1988年5月武汉出现的第一家企业产权交易所，是并购合法化、正式化的起点。第二阶段是20世纪90年代，产权交易所、证券交易所带动并购数量与规模的增长，而且跨国并购已经出现。
第三阶段自2000年至今，并购快速发展。有数据显示，2010年，中国并购市场交易数量达到622起，并购金额达到348亿美元。同行业、跨行业并购层出不穷，中国企业海外并购案例日益增加，外资参与国内并购亦逐步加速。2014年，中国并购市场又创历史新高，虽然不同机构发布的统计数据不尽相同，但四位数的交易量和千亿美元交易总额是一致的。房地产、互联网是当之无愧的并购热点，而这两个热点恰巧皆与物业关联。
1.2 国外企业并购的五次浪潮
如果将眼光投向世界，就会发现并购几乎是发到国家各行业发展的必经之路。我国虽然市场经济发展时间尚短，但却正在以最快的速度融入世界经济的轨道。简要观察历史，对于分析物业并购将有所助益。以美国为代表的国外企业并购，通常被学者分为五次浪潮。
第一次并购浪潮发生在1897-1904年。并购主要发生在电力、钢铁、铁路等基础设施及能源行业，及结果是将同行业的众多中小企业合并为垄断性的大企业，形成标准石油、杜邦等大集团。此阶段并购大多通过资本主场完成，主要动因是追求规模效应，获取垄断利润。这次并购浪潮奠定了西方工业现代化基础。
第二次并购浪潮发生于1916-1929年。并购主要形式是大企业收购同一产业链上的大量中小企业，达到纵向一体化。同时金融资本与产业资本之间相互融合(例如洛克菲勒控制美国花旗银行)更为密集。这次并购使生产和资本更为集中，显着带动工业经济增长。
第三次并购浪潮发生在1965-1969年。并购以大鱼吃大鱼的强强联合为主，跨越一国边界，跨越行业边界，最终形成了一批跨国、跨行业的巨型企业集团，比如通用电气。
第四次并购浪潮发生在1981-1989年。这段时间一个有趣的现象是敌意收购成为主要特征。投资银行开始在并购中发挥重要作用，收购中现金支付降低到最小程度。
第五次并购浪潮从1994年至今。此阶段跨国、跨行业的战略性联盟不断涌现，形成一些超巨型企业，比如波音收购麦道。战略性联盟不仅使企业间优势得以互补，也持续推动全球范围的资源优化配置与产业升级。高新技术投资银行是此阶段并购得以实现的重要力量。就在本文成稿之际。载德梁行并购高纬环球，Verizon并购美国在线还在续写第五次浪潮的故事。
1.3 物业行业必将贡献更多的并购故事
比较国内外并购的发展历程，不难看到我国企业正飞速融入全球一体化的发展路径。中国经济的稳定增长也已经使中国成为全球瞩目的市场。从习主席提出的各种发展战略与实际动作来看，中国在未来的世界中，将越来越多地扮演起主角的身份。
不动产、人都是国家重要的资源，而这两样资源都在物业行业枕边。物业行业的并购从时间上来看，可算是我国第三个并购阶段中的组成部分;而并购的形式主要与国外并购第一次到第三次浪潮中的并购类似。可以想见，物业行业的并购在规模和形式上还有极大发展空间。与物业相关的并购故事必将更为多彩;而且与物业相关的并购，决不仅仅是一个行业故事，而将是一个全球背景下的中国故事。
第二节 企业并购的原因和动力
企业并购之所以成为世界潮流，显然因其对企业发展能产生巨大的推动力。这些推动力用俗话说就是并购能为企业发展带来众多好处，学者将这些好处统称为协同效应。篇幅所限，本文仅对这些协同效应进行简要介绍。
2.1 规模经济效应
规模经济效应指的是企业规模扩大后，产品单位成本下降的现象。如果两家物业企业合并，产生规模经济效应的原因可能有几方面：
(1)当管理效率提高的A企业，并购管理效率低的B企业后，可以减少人员总数，在应用管理信息系统等新技术时，管理人员减少更为明显，以此可以降低总人力成本;
(2)当管理效率高的A企业并购B企业后，可以将更高效的培训资源或业务流程输出到B企业，从而减少总的作业人员，提个单个员工生产效率，以此实现总人力成本降低;
(3)当并购带来企业规模扩大时，企业对供应商的谈判能力增强，可以获得更质优价廉的供应商服务，也可以降低总成本。
2.2 范围经济效应
范围经济指企业生产两种以上的产品时，总成本低于分别生产之和的现象。
物业企业在人的服务这个方向的发展是范围经济的典型表现，而并购带来的客户规模上升往往会使范围经济效应更明显。跨行业的物业并购，其绩效诉求往往也在此。
2.3 交易成本降低
威廉姆森提出的交易成本理论广泛用于产业链纵向一体化的并购分析。由于产业链上纵向各环节往往存在高度的相互依赖(威廉姆森称之为资产专属性)，可供选择的交易双方并不多，而转换成本可能极高，因此按交易成本理论的逻辑，将具有这种特征的交易双方合并为一体有助于减低合同签订阶段和执行阶段的各种交易成本，提升整体收益。
地产与物业之间的并购，物业与保洁、设备维护等专业服务商之间的并购都可以从这一理论中找到依据。
2.4 市场影响力提升
当同行企业并购后，一定会带来并购后企业所占市场份额的增大。而市场份额往往会带来行业影响力乃至一定程度的垄断能力，以及与客户议价的能力。
当行业中大规模企业越来越多时，行业的进入门槛也可能随之水涨船高，这有极有可能提升行业整体的盈利能力以及服务水平。
2.5 抗风险能力提升
上述四种效应是从企业绩效角度来观察的。如果从风险角度来看。并购之后，因规模变大，企业的抗风险能力提升也是一个重要的并购动力。
对一般性的企业并购而言，抗风险能力可以表现在以下两方面：
(1)企业总有资本上升，带来企业偿债能力增强;
(2)并购后企业内部成员间可以形成一个内部资本市场，应对突发风险，提高资金使用效率，降低融资成本。
对于物业企业来说，还可以因不同项目类型(比如住宅与写字楼)的组合提升企业应对经济大环境波动的总体能力。
2.6 获得特定资源
有些特定的资源，可能是无法通过其他市场交易获得的，比如品牌，进入特定行业的资质，某专利技术，某些特定人力资源，或已成型的管理团队，对某个客户群的独特经验等，唯有并购方能获取。
2.7 财务收益
从财务角度来看，并购可能带来的收益主要有：
(1)税收优惠：并购增加了享受优惠税率及合理避税的可能性;
(2)筹资能力提升：企业并购后实力增强，可以获得更高的信用等级，增加了使用发行债券等多种融资方式的可能性;
(3)战略投资：将企业富余资金投入回报率更高的企业或行业，增加企业的总收入和总利润。
2.8 上市及资本市场收益
资本市场无论在国内外都是并购发生的巨大动力。直接与资本市场相关的并购动力主要有：
(1)进入资本市场：通过并购买壳上市，进入本国或外国资本市场，或者通过并购达到上市条件，实现上市目标;
(2)上市公司通过并购提高市盈率，从而提升股票价格，带来股东收益。
第三节 物业行业并购分析
3.1物业行业并购发生的基础条件
(1)具备了并购所必需的共同语言
物业行业历经三十多年的发展至今，虽然仍存在种种问题与挑战，但随着相关法制建设、行业标准、市场机制、资质管理、市场监管的不断完善，行业的总体管理服务水平不断提升。标准、管理体系、客户满意度等等已经成为行业内的通用语言。
如果将并购类比为婚姻的话，那么对于物业管理与服务的共识以及制度层面的一致性，就是保证婚姻双方能够沟通的共同语言。有了共同语言，互不相同的企业乃至不同行业的企业间才有可能在不断沟通中走向融合。
(2)出现了一批具备发起并购实力的优秀物业企业
发起并购的企业至少要在资金实力和管理能力上更胜一筹，才有可能运作复杂的并购流程并管理并购后迅速增长的组织。
目前七万余家物业企业中，以一千多家一级资质企业为代表的领头羊们已经或多或少地在资金和管理上具备了产能输出的能力，可以选择并购这一快速增长的方式。
(3)我国各地物业企业管理与服务能力差异巨大
与国外相比，我国的城镇化发展速度可谓飞速。这样的中国速度在北上广等一线城市早就了一批迅速与国际接轨的优秀物业企业;但同时，二、三线城市及乡、镇的物业管理水平与一线城市落差很大，有的甚至尚在起步阶段。同样，物业管理行业的优秀人才也主要集中在北上广等经济发达省份中的大城市
但随着我国城镇化发展的进一步深入，一线城市以外的空阔地区也呼唤着物业管理与服务水平的提升。这种水平差异的存在，从并购角度看，也为并购的发生创造了一种内在的动力。
(4)技术进步使管理大规模物业服务成为可能
以互联网为代表的高新技术使得物业行业的管理成本有了巨大的压缩空间，而且规模越大，经济效益越明显。也就是说，技术进步使得物业管理企业并购会不断获得规模经济和范围经济效应。
(5)行业面临着普遍性的生存压力
在物业行业蓬勃发展的同时，一些众知周知的因素也同时成为多数企业的困扰，包括人力成本的急剧上涨、专业性外包服务成本上涨，物业费上调速度慢等。这些因素对于企业生存，尤其是中小企业的生存带来越来越大的危机，推动企业间通过并购抱团取暖。
(6)物业行业集中度依然很低，发展空间大
虽然并购可能导致高度的市场垄断，以至于我国已经出台《反垄断法》;但我国的绝大部分物业企业，距离《国务院关于经营者集中申报标准的规定》(2008年，国务院令第529号)中第三条所要求的经营者集中申报标准相去甚远。该条提出的申报标准是：参与集中的所有经营者上一会计年度在全球范围内的营业额合计超过100亿元人民币，并且其中至少两个经营者上一会计年度在中国境内的营业额均超过4亿元人民币);参与集中的所有经营者上一会计年度在中国境内的营业额合计超过20亿元人民币，并且其中至少两个经营者上一会计年度在中国境内的营业额均超过4亿元人民币。
以中物协发布的2013TOP200数据为例，TOP200总管理面积占全国物业管理总面积的13.54%。相较于一些基础设施、能源行业前5-10家大企业能贡献全行业50%以上产量来说，物业行业集中度是相当低的。我们无法预测物业行业集中度会最终走到哪里，但从以下两方面数据可以看出，行业集中度仍有巨大的提升空间：
1.TOP200的30%以上;
2.TOP100自2011到2013年，总资产年增长都在20%左右，经营收入年增幅达25%以上。
这些数据充分说明了，物业企业规模的增长仍在不断带来正向结果，上有广阔的增长空间。
(7)物业行业已经具备管理经验
物业行业在发展过程中既使没有通过并购的形式，纵向一体化与跨行业发展的发展都已经成为几乎被公认的做大做强的模式。
在纵向一体化方面，且不说众多物业公司原本就来自房地产开发的母公司，在业务发展上，沿房地产这个产业链向上进入顾问、设计、装饰装修、经纪代理、向下进保洁、保化、电梯维保、空调维护、节能改造等业务领域并不少见。
在跨行业发展方面，沿与人相关的服务进入家政、教育、养老、健康管理、酒店管理、因管理需求进入培训咨询、管理系统开发也已经不仅是少数公司的实践。
综上所述，对于并购后将面对的大规模、跨行业的业务与组织机构管理，行业内已有很多成功经验可供学习与创新。这对并购后的融合极为有利。
(8)优质物业企业开始成为跨行业并购目标
物业服务虽然目前利润空间仍不高，但所管理范围内可开发的资源空间极大。当然，物业服务本身品质高低一定程度上决定了进一步开发资源的成败。因此，在一些跨行业的并购中，经营业绩稳定并不断增长的优质物业企业逐步成为目标企业。
3.2物业企业相关并购动力特点
与物业企业相关的并购已不仅仅是物业企业之间的并购，而是发展到了其他相关行业企业对物业企业的并购。来自其他行业的并购发起方的房地产相关领域企业和互联网企业为主，这正符合当下我国并购市场的潮流。
并购动力往往不只一个。物业行业内企业水平参差不齐、地区差异大的现状，我国经济迅速融入世界轨道的潮流，导致与物业企业相关并购的动力很难再像分析国外并购那样按年代区分不同的动力特点。与物业企业相关并购动力可以说是各种动力并发，基于生存的动力(比如降低成本、提高收益、抵抗风险)、基于发展的动力(获得资源、提高筹资能力、提升市场影响力等)和战略投资和资本市场运作的动力在一个并购案例中往往都可以见到。
3.3并购对物业行业的影响与作用
(1)提升行业集中度和大企业规模
并购最直接的结果就是企业规模扩大，管理面积过亿，年总收入过十亿的企业必将越来越多地方出现在全国各地。TOP200的集中度不断上升将是必然结果。
(2)对行业进入壁垒的影响
虽然国家法律层面对行业进入壁垒的限制以减少为趋势，但市场竞争状况会形成事实上的行业进入壁垒，也就是说会一部分无法找到竞争优势的企业最终消亡。航母级企业群体的壮大，最有可能危及的也许是中等规模的物业企业。低质低价的物业企业有时正好顺应了部分业主对低价的需求，有时仅凭一些特殊关系便能存活。而对于中等规模的物业公司来说，价格上比不过最低的，服务和品牌上比不过最高的，如何找到一个安身立命的法宝就将成为一个关乎生死的命题。在一些服务类行业，比如审计、咨询、经纪、零售等，都很容易看到超大型、超小型混居的生态系统。
(3)助力我国城镇化的进一步发展
城镇化的进一步发展必然带来越来越多、越来越高的物业服务需求，而并购恰恰是一种输出一线城市优秀物业管理与服务经验，拉动全国整体物业管理与服务水平提升的途径。
物业管理与服务水平的提升，从宏观来看也是城镇化发展的重要支撑。
(4)提升行业整体管理服务水平与客户体验
当物业企业忙于应对生存危机时，提升水平与客户体验的问题很可能无暇顾及或在经济上并不划算，当并购为企业缓解了生存危机后，发展的议题就会凸现。尤其是当企业着力打造独特品牌时，提升管理服务水平与客户体验就有了更多发展空间。
并购本身可能成功也可能失败，但因并购而引发的关于行业发展，管理能力、技术手段、服务理念与方法的讨论与成败经验都会成为行业继续成长的资源。形成这些资源的过程对行业发展就有着不可替代的积极意义。
第四节 并购的常见模式、流程
及其成败研究
4.1 并购常见模式
(1)从并购双方行业关系来看
1. 纵向一体化，并购双方处于生产同一产品的不同生产阶段，比如地产收购物业企业，物业企业收购保洁公司;
2. 横向一体化：并购双方是生产同类产品的企业，如物业企业并购物业企业;
3. 混合并购：并购双方分别处于不同行业，两者的产品之间没有密切的替代关系，比如互联网企业并购物业企业。
(2)从并购操作模式来看
1. 资产并购模式：并购发起方(以下简称A)的货币资金收购目标企业(以下简称B)全部资产。并购后，B公司不复存在，或改组为A的分公司或全资子公司。这一模式的缺点即消耗现金巨大，且B公司全部债权债务均由A公司承担，风险较大;
2. 股权转让模式：A公司收购B公司的部分股份，达到足以成为对B公司有实际控制权的最大股东的份额;
3. 增资扩股模式：A公司向B公司投资，增加B公司资本金总额，同时成为B公司实际控制方;
4. 股权置换模式：B公司进行全部或部分股权交换，使A公司获得B公司控制权。这一模式下，A公司不需支付大量现金，B公司股东也可以保留其所有者权益;
5. 其他模式：根据并购双方实际情况，还有资产置换，股权无偿划拨(对于国企)等特殊模式。此外，从风险规避等角度考虑，A公司还可以出资成立产业并购基金或子公司作为并购主体进行运作。
(3)从并购主要目标来看
以并购的预期目标来看，可以分为战略并购与资源整合并购两大类。战略并购主要着眼于长远的企业发展，比如行业选择(进入或退出某个行业)、产业链布局、市场地位、核心竞争力等。资源整合型并购更看重并购后财务、绩效指标的迅速增长。当然，这两者无法严格区分，非此即彼。但对两者主次的选择将带来并购目标企业选择及具体运作上的差异。
4.2 并购常见流程
并购流程有多种划分方法。从发起并购方来看，常见的工作流程主要有决策、并购方案设计、目标企业筛选、尽职调查、谈判签约、完成并购交易、并购后整合等。当然，每一个具体案例的运作都有其自身个性，不一定全然按照这些流程进行。
4.3 并购成败及风险研究
(1)相关研究综述
并购后的企业绩效如何变化，国内外实证研究众多。熊欣在其硕士论文中有相关完整的综述。此外不摘录细节，仅引用一些简单的结论。总体上来说，实证研究并不能证明并购一定会带来企业绩效的增长。在国外学者开展的关于并购后企业绩效的研究中，发起并购的企业在并购后绩效增长，有的不变，有的下滑;国内学者自20世纪90年代以来也有不少研究，汇总来看同样是，并购后企业绩效有的上升，有的不变，有的下滑，且随时间波动。
跨国并购界有一个七七定律70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。波特对财务500强公司的一项研究表明，在并购发生5年之后，70%以上公司又把这些与业务不相关的企业重新剥离出去。
美国科尔尼顾问公司研究了并购案例的风险分布，结论类似。并购全过程风险可分为三个阶段：
1.目标筛选阶段，风险占30%;
2.并购谈判阶段，风险占17%;
3.并购后整合阶段，风险占54%。
综上所述，并购后整合是决定并购成败的关键环节;对目标企业的筛选是影响并购成败第二位的重要因素。
(2)如何解读研究结论
有关并购成败的研究或许有些触目惊心，远不如新闻故事般美好。对于这些研究结论，不可不信，也不必全信。
这些研究对我们的提醒在于：并购是一个漫长的过程，切不可在完成并购交易手续后便掉以轻心。要管理速生的企业，挑战与风险可能远大于管理自然生长的企业。从并购决策一刻起，就要为并购后整合问题作好预备。
但同时，并购的研究并不能排除企业绩效的其他影响因素，即使不发生并购，由于各种宏观、微观因素，企业绩效也会波动。至于绩效波动(无论增长而是下滑)有多少是因并购造成的，难以定论。
此外，并购的目的本就多样。学术研究往往只能选择公开可见的数据，比如股价、财务报表，市场指标等，而发起并购方或目标企业的诉求未必在此。如果一个并购仅为上市，那么上市成功就已经达成了并购的目标，之后发生的各种问题仅仅是日常管理中的问题，不在并购一事考虑的范围内。如目标企业股东只求套现走人，那么现金落袋当日就是100%成功。如果并购目的只是活下去，那么存在本身已是成功。
他山之石，往往混合了共性和个性两种因素，如何为己所用，只能说既是技术又是艺术了。
第六节 并购分析对物业行业的启示
6.1 政府与行业协会可以适度引导并购发展
在一些关于国家经济命脉的行业中，政策主导和政府主办的并购动因较为明显;而物业行业的并购尚未见到过多政府干预的痕迹，反而是资本追逐利润的动力更为明显。这个现象可喜的一面是有利于发挥市场力量，让那些真正有利于市场、企业与行业发展的并购发生。
但当并购成为一种大趋势时，政府与行业协会也可以发挥协调与引导作用，鼓励业内有关并购的信息交流与模式探讨，通过行业共同的学习与交流帮助并购双方在最大范围内增加并购成功几率。
同时，随着航母级的物业企业不断增加，再过一段时间，政府与行业协会可能也需要开始关注《反垄断法》中要求的经营者集中申报问题。
6.2 企业既要顺应行业发展趋势，又要明确自身战略目标
物业行业经过三十多年成长，已经到了行业格局演变的一个新阶段。行业政策环境相对稳定，随着城镇化和经济发展，对物业管理基础业务的需求也将稳定增长。大环境的相对稳定，有助于企业更为专注地思考自身独特的发展战略。追随浪潮并非是唯一选择。正如虽然上市是众多企业的梦想，但我们仍然可以看到一些不上市的百年老店屹立不倒。正如人的人生要往如何去这样的问题，既逃不开时代的烙印，却又人人各有不同。企业要不要选择并购，在充分了解国家和行业发展趋势的基础上，依然要充分考虑自身的特点与意愿。
6.3 并购的决策与实施过程应制定个性化的满意原则
虽然并购是一种越来越流行的企业发展方式，但具体操作方法变化万千。如人饮水冷暖自知，每一宗并购都必然有其自身不可复制的特点。在借鉴他人经验的同时，如参与并购，则一定要明确，对自身来说，足够满意的并购是什么样子。
物业企业并购主要是市场主导的行为，根据并购的战略目标，对绩效的预期和风险控制因素，选择适合自己的并购模式和目标企业才能实现并购的功能。比如横向一体化可以带来规模的快速增长，增加收益能力和抗风险能力。当物业企业在自身管理与服务水平达到一定程度时，纵向一体化与混合并购能为企业带来新的增长空间。
发起并购方还要充分考虑并购后的整合能力。如果预期采用吸收的整合策略，那么选择规模、盈利能力、管理能力逊于自身的目标企业或许更有利于整合推进。预期的整合模式的保持相对独立的共生策略为主导，那么在并购交易完成之前就要与目标企业充分探讨并购后的整合方案，求得最大程度共识。
6.4 并购双方要充分重视并购后整合
整合对并购的重要性毋庸讳言，需要引起并购双方管理层高度重视。
首先，建立整合工作团队，全面负责整合工作。并购运作过程的工作团队最好能继续负责并购后整合工作，保证并购过程中的各种解决和方案得到实施。当然，根据实际情况，并购交易完成后整合工作团队还应纳入一些有助于推动整合工作的人员。
其次，整合方案在并购交易之前就要根据尽职调查资料及并购目标编制，并与目标企业充分沟通，但在交易完成前并购整合方案要预留弹性变化空间，以应对交易完成后的新局面。
第三，力保人员与基础服务质量的稳定。物业企业目前仍以劳动密集为特征，保证人员在并购后的稳定更为重要。物业企业对任何项目、客户资源和再次开发都是以保证基础服务质量为前提的。尽量技术手段日益发达，人依然是服务保障的核心要素。如果因为服务质量严重下滑而导致客户改聘其他物业企业，那么任何发展战略都无从谈起。
第四，整合过程要设定重要的里程碑时间和评判标准，保证整合工作团队与其他部门、各级人员间有充分的沟通渠道，以及获得进展与反馈意见。如有必要，对整合方案做出适当调整。视问题发生为正常现象，聚焦于成功和有效方法，积极塑造正向发展氛围，有利于推动整合工作前进。
第五，预先设定整合工作的边界和结束标准。整合毕竟是一个阶段性工作。企业在并购后遇到的问题与挑战，未必都因并购而起。若事事归因于并购，反而可能放大了并购的负面效应，导致整合失败。整合工作团队的最终工作目标应该是推动各业务部门正常运转，终结自身的存在。
6.5 适当引入顾问机构有助于并购成功
企业规模的扩大也带来并购交易与并购后整合工作越来越复杂多变。在并购交易之前，企业往往需要专业的财务与法律顾问才能完成尽职调查，保证交易的实施。与上市公司有关并购需遵从更多资本市场的交易规则，通常也都要依靠相关专业机构才能完成交易，达成并购目的。
交易之后的整合过程中，管理咨询公司有更多的用武之地。从国外咨询公司对并购研究数量之多就可以看出管理咨询对并购后整合参与之深。第三方的加入不仅可以提供更多的专业信息，而且能够形成更具有弹性的交流、沟通与调整的空间。
