物业管理企业“五维管控模式”现状调查

企业管理的过程，是一个经纬管理的过程，从维度来说，它总是由几个关键因素具体构成，形成企业管理的维度界面。物业管理也不例外，提炼并浓缩物业管理的整体管理精髓，并脱离于过去年度责任目标书体现的经营指标、成本指标等经纬方法，不外乎“管脑”、“管心”、“管权”、“管事”和“管人”五个方面，简称为物业管理的“五维管控模式”。五维管控模式是超脱一切经济责任模型的管理和思考方法，它倡导的文化精髓不在于管理结果的达成，而在于在管理结果之前控制管理结果的诱因，是一个企业如何设定大文化理念的思考和探讨。近期，有机会对某某物业管理企业进行了“五维管控”调查，通过数据，显示了物业管理在大文化背景下，存在的可提升空间，现予总结，以飨读者。

接受调查者是一家资产规模为2000万元，年营业额为6800余万元，企业总员工人数为1780余人，资质等级为一级的大中型物业管理企业。

第一维度--“管脑”：战略导向“管脑”

对于企业管理来说，管脑是一个复杂的系统工程。员工大脑中可以有无数个想法、无数个意见等，包括人文的、情感的、组织的和非组织的。但是归根结底有一个问题一直并首要的寄存、萦绕在员工的第一意识中，那就是公司未来的发展战略问题。针对这个问题，调查发现，96%的员工对企业是否有一个明确的、可持续实现的战略是决定他工作积极性、团队荣誉感、组织协调性、职业生涯规划的关键因素。这个调查结果令调查人员十分惊讶，我们一般的管理有个误区，认为员工们仅仅是公司的一分子，做好自己的工作即可，企业的发展战略是公司高层的事情，员工完全可以不在乎战略发展的或深或远。通过这个调查，我们发现，员工的敬业精神、奉献精神、员工的积极性、员工的团队荣誉感、及员工的职务晋升的原动力，来自于员工的大脑，能不能从大文化的高度刺激员工从大脑中把这些积极的因素释放出来，很大程度上在于物业企业是否制定了一个清晰的、并可阶梯式实现的战略和战略目标。员工追求自己的职业成功和成果，更追求企业组织的战略实现成功和成果。这个逻辑员工思维没有混乱，他们很明智的赞赏企业战略的胜利，然后才是个人职业生涯的喜悦和胜利。

在企业战略的第二层级的调查中，针对该公司是否制定了一个让全体员工知晓并能够基本达成共识的战略问卷中，89.6%的被调查者认为公司没有制定一个清晰的、让员工知晓并达成共识的战略规划。由于多数物业公司不注重战略研究和制定，或者制定得不科学规范、不完整，也或者制定了把它朝抽屉一放，束之高阁，也不宣传，也不指导等，使物业企业员工失去了与企业“志同道合”的成长原动力。员工关注企业组织可持续发展能力和组织运营的中、远期目标体系是否建立健全的迫切心情，是我们很多物业公司没有或没完全关注的新课题，这个问题值得一些物业管理企业借鉴。

第二维度--“管心”：文化导向“管心”

我们要管理员工之心，必须从如何让员工感受到企业组织的温馨入手。管心的最常用方法是如何在本企业内建立健全企业文化。使企业文化成为发自员工内心的原动力。它从最高层次上体现在企业使命、愿景、精神等核心价值观上，同时，也会体现于公司形成的制度文化和物质文化领域等。包括文化传统、文化习惯、管理风格等。通过对某物业公司调查发现，78.25%的被调查者认为自己不知道或不理解公司制定的使命、愿景和核心价值观；甚至根本就没有看到过企业的文化标识等。62.4%被调查员工认为几乎感受不到公司文化的关怀，对于保安、清洁、维修等基层员工，占84.35%的员工感受不到公司的文化关怀。让他们最能够感受的制度文化中，85.67%的员工最能够感受的就是“纪律”和“处罚”太多，褒奖很少。在关于物业管理基层人员对业主的主要服务界面的调查中，78.31%的基层员工，不知道或不完全知道什么叫业主的个性服务或服务要素。

调查结论认为，多数基层员工感受不到公司的文化关怀，每天上班下班不是出于为业主服务好的责任感，而是出于上班挣工资目的，在不能识别业主的个性需求和服务要素的情况下，很难为业主提供高品质的服务。由此来看，在有些物业公司，对于具体为业主服务的基层员工，已处于培训淡化、关怀极少、文化冷漠状态。这个现象值得业界关注和借鉴。

第三维度--“管权”：授权体系“管权”

物业管理运行过程是伴随着各项决策的过程，决策的快慢直接影响着管理的效率和效能。由于物业管理是劳动密集型，必然带来管理密集型特征，所以，在具体运行中，会有很多层级类的决策事项需要快捷的决策。在本次调查中，就此方面一共涉及了3个问题。第一，在你认为公司的决策集权和分权是否进行了科学规划问题中，53.62%的被调查者回答是不科学；36.80%被调查者回答权利过分集中；其余的回答决策权分配适当。第二个问题是，你认为分（子）公司总经理或项目管理处主任，责、权、利是否得到明确的规划。86.35%的被调查者回答没有得到明确规划。第三个问题是，目前公司管理权分配是否影响了决策效率并直接影响到一线的具体工作展开。87.32%的被调查者认为，由于决策权相对集中在高层领导一人身上，费用报批流程冗长且采用“一支笔”的审批模式，严重影响了公司的决策签批流程。在员工访谈中，员工认为个别签批流程有时候要签批1个月以上，并时而发生签批单遗失现象。

调查结论认为，该物业公司的决策体系相对于一线服务的需求，缺乏有效的科学规划，公司各级领导及分（子）公司领导及管理处主任之间没有进行科学的管理权分配，致使决策效率低下。面对物业公司管理密集型特征，笔者认为，在年度预算基本准确和管理提升目标基本明确的前提下，必须科学规划公司职能级、分（子）公司和项目管理处主任等层级的决策管理体系，形成符合公司管理现状的“授权体系”，才能根本上解决“管权”的问题。

第四维度--“管事”：流程建设“管事”

物业管理的服务过程是一个细节化的过程，物业管理大大小小，林林总总的事情交织在一起，我们必须要理顺各个事情的具体处理方式、方法，这个环节称为“管事”。在管事这个环节上，最为有效的方法是流程建设问题。在本次调查中，针对该公司的流程建设，设计了3个问题，第一个问题是：公司是否建立了ISO9001流程化管理体系？46.5%的被调查者认为公司没有建立该体系，53.5%的被调查者认为已经建立了该体系。第二个问题是：你认为公司是否建立健全了以客户为中心的服务流程？36.52%的被调查者认为没有建立健全；52.33%的被调查者认为仅仅建立了一部分服务流程；11.15%被调查者认为公司根本没有任何服务流程。第三问题是：你认为公司目前的服务或工作流程是否能够帮助指导你的具体服务工作？38.34%的被调查者认为几乎没有任何指导作用；43.22%的被调查者认为具有一般的指导作用。

调查总结认为，该公司的ISO9001管理体系尽管已经建立多年，但是近一半的员工根本不知道是否建立，这说明公司建立的ISO9001体系属于“花架子”阶段，根本没有发挥其管理作用。在林林总总建立的流程中，也出现不全面、不系统、不规范的问题，所以没有什么可以指导员工的具体作用。此类物业公司的“管事”处于比较混乱或自由化状态。目前，物业管理企业大都建立了ISO9001管理体系，但是到底该体系运行得如何，是否处于个案中类似的情况，很值得业界思量。

第五维度--“管人”：业绩绩效“管人”

物业管理是一个特具“管人”特征的行业。如何“管人”，并使员工按照公司既定的战略、年度责任目标展开有效工作，是我们要解决的重要管理维度之一。一位着名的管理大师说：“员工不会按照你希望的要求去做，但一定会照着你要考核或检查的要求去做！”业绩绩效考核是当前各个物业公司“管人”的有效方法。针对业绩绩效考核，对该公司进行了调查，其中，43.56%的员工认为目前该公司的业绩考核没有起到激励作用；47.80%的员工认为业绩考核没有全部反应出自己的工作总量；63.55%的员工认为考核还是处于上级喜好、个性认定上，并且定性的多，定量的少。78.23%的员工认为公司的业绩考核体系没有科学建立，或建立得不完善。

由此看来，该公司的业绩考核处于相对低级阶段。考核体系缺乏科学规划，考核结论处于一般的水平，不能在绝大部分员工中达到基本共识。业绩考核基本上失去了意义，同时在员工中形成了非议大于正义的局面。所以，尽管很多物业公司实施了业绩考核、KPI关键年度指标等管理方式，但是，如何在物业管理运行中，制定出切实有效的业绩考核和KPI指标，包括季度业绩计划制定分解、目标达成、考核评价、考核结果运用等科学体系的建立仍然是物业企业“管人”的重要的、可持续优化的工作内容之一。

文中所述仅仅是一个个案，不代表行业的整体水平现状，再者，调查目标公司也有很多地方存在优势，比如市场开发优势、客户关系管理优势等，因篇幅所限未及陈述。但是，针对这个个案反映出的问题，很值得业界物业管理企业进行深度思考和借鉴，我们在工作中，涉及的“管脑”、“管心”、“管权”、“管事”、“管人”的五维管控是不是均衡而正常运行，如果不正常，我们还需要在哪些方面继续提升，这是笔者最想表达的思想内在核心点。