航天物业管理公司今后的路在何方？

目前，深圳已注册的物业管理企业有2800多家，具有资质的900多家，获得国家二级以上资质的200多家，一级资质的50多家。从全国范围看，从事物业管理企业数字就更庞大了。

假如我们有机会看一看这些企业的十一五规划或年度计划，大多数企业的内容应该与航天物管相差不多，无外乎是对内加强管理，对外加强开拓。每个企业都有自己美好的发展蓝图和愿景，但市场是残酷的，不可能让每个企业都能实现其愿望。以航天物管目前的实力，一味地跟着别人屁股后面走，其结果是可想而知的。

那么，航天物管今后的路在何方？

一、“红海战略”与“蓝海战略”

物业管理行业，特别是深圳、广州、北京、上海等发展较为成熟的物业管理城市，已经可以闻到“红海厮杀”的“血腥”味。刚刚步入物业管理行业不久的航天物管在“红海厮杀”中没有任何优势，可见，我们不应该制订“红海战略”，再加入到“红海厮杀”的战场中。然而，不参与“红海厮杀”的市场竞争，就无法使管理面积尽快上规模，补齐资质偏低的“短板”，以提高竞争优势。看来，我们正在“马太效应”（注1）中挣扎，很可能被“红海厮杀”所拖垮。

就没有适合航天物管发展的道路吗？

无疑，“蓝海战略”对航天物管是再适合不过了。06年物管制订对外开拓战略后，我们与大大小小、本地异地、不同类型的物业都有些接触，虽然在遵义项目已迈出第一步，但更多面对的是失败。总结经验，失败的原因不仅仅是资质问题，还有满足合作伙伴需求的能力问题。如，深圳开田科学园、威海凤凰湖，包括遵义海珠广场项目都提出帮助解决整体招商问题，甚至想将商业租赁管理整包给我们，或由我们整体包租；另外，我们的目标合作伙伴都是中、小，或首次介入房地产的开发商，他们缺乏房地产开发中设备设施配套、选型既经济又实用的经验，希望借助物业管理企业的力量。而这些房地产开发商的需求不仅是我们没有能力满足，也正是我们竞争对手难以做到的。从总结自身不足中，反而让我们看到了希望，这不正是我们制订“蓝海战略”所需要寻找的市场突破口吗？

下一步航天物管将着意提高商业策划、经营管理能力，以及工程设备管理的技术含量，这样不仅可以增大我们市场竞争胜算的砝码，更可绕出物业管理仅收佣金的微利束缚，充分利用物业管理的平台创造较大的经济效益。

要制订适合航天物管长远发展的“蓝海战略”并不是件容易事，还需对市场作更深入地研究，并不断提高我们对物业管理行业发展趋势的洞察力。

注1：马太效应：凡是少的，连他仅有的也夺过来；凡是多得，就加给他，让他更多。

二、“零和游戏”与“双赢结局”

在大多数情况下，两位对弈者总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为失1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。这就是“零和游戏”的基本内容。市场竞争中，大多呈现“零和游戏”的结果，以一方胜利，另一方失败而告终，但很多胜利都是惨烈的“皮洛斯的胜利”（注2），对双方都未必是最佳的选择。

“零和”观念正逐渐被“双赢”所取代，人们认识到“利己”不一定非得建立在“损人”的基础上，通过有效合作，皆大欢喜的结局是更好的。“你扒我的口袋，我扒你的口袋”远不如“你搔我的背，我搔你的背”更可取。

航天物管虽然在与中航物管的合作中迈出了第一步，但在物业管理市场中如何与其它企业形成互补性，如何在合作中找到各方面都满意的方法，还需要进一步地探索。我们距离真正的“合作时代”，还有很长的一段距离。

注2：西方有一个成语“皮洛斯的胜利”，意思就是：代价惨重、得不偿失的胜利。皮洛斯是古罗马时期的一位国王。在一场血腥的战斗中，他获得了胜利，却损失了大半精锐部队。望着尸横遍野的战场，他感慨道，再来这样一场胜利，我就完蛋了。

三、“追求最佳”与“避免最差”

不用说，“追求最佳”与“避免最差”是任何企业进行项目论证时的准则。而在实战中要遵守这一准则并非易事，涉及到不同企业在不同时期的发展定位及发展需求问题。

航天物管目前的市场发展定位，既要加大开拓力度，短期内上规模，又要谨慎把握，设法规避风险。在现阶段强调“追求最佳”与“避免最差”的问题，是非常有必要的。

“追求最佳”并不是追求最完美。就航天物管目前的实力，市场上较完美的高档物业是很难落在我们手上的，如果对每个外接项目都要追求完美，对外开拓工作将难以进行，在有效时间内实现航天物管面积上规模将不可能，从航天物管长远战略发展的角度看，并不是最佳的结果。所以，“追求最佳”一定要把目光放长远，暂时收益不好，不是最佳的项目，或最佳的合作方式，但从公司长远发展的战略地位看，它可能就是一个最佳的方案。

“避免最差”也不是一件容易办到的事。物业管理中所遭遇的“最差”，一般是指经济上受到损失、名誉上受到影响。房地产开发项目，从规划设计、设备设施选型、施工质量、销售状况、售后服务，到业主素质都与物业管理息息相关，哪一个环节出问题都可能造成物业管理“最差”的结果出现。所以，在决定接管一个项目之前必须对它进行全面深入的调研。正像“股神”巴菲特谈到他成功的秘诀时所说的：“当我买股票时，我就认为是买下了整个公司，就像在街边买了家商店。如果买下了商店，我就要了解它的一切。”

记得在《孙子兵法》的《作战》篇中，一开始并未探讨战略或战术问题，而是算帐--一次军事行动的成本。对物业管理行业来说，要“避免最差”，准确、详实的测算也是必不可少的。从前期介入费用、项目开办费用，到日常管理的人工、办公、机电设备设施维修、清洁、绿化、保安、停车场、公共水电、社区文化、公共责任险、标识、资料，甚至折旧等费用都应按当地实际情况测算清楚，这样在与对方谈判时才能做到心中有数。而要做到“测算清楚”，没有全面的物业管理知识，以及丰富的实操经验是不可能的。

总有人说，搞物业管理的，帐算得太细，而我说，不会算细帐的人是不称职的物业管理者。今后，我们会建立数据库，不断分析各项目的费用收支成因及其合理性，为今后项目决策奠定基础。

航天物管在创新中求发展的路才刚刚开始，可以想象，这条路不可能是平坦和一帆风顺的。但是，只要所选择的路线是正确的，我们就一定会到达光明的彼岸！因为，我们会把困难当考验，把坎坷当经验，把创新当乐趣，把超越当追求！我们航天物管人最富有的是激情！