战略管理在企业中的应用之五“战略分析与选择”

其中重要的一项是制定年度目标，进行资源配置。现在物业管理行业，很多企业都实行了主题管理年度，这是战略实施中行之有效的一步。如笔者曾为某物业公司做过三个主题管理年度计划方案：

方案一：服务深化年管理年度计划方案

内容：

一、年度主题：

服务深化年

二、主题原则：

精心工作、耐心待人、态度积极、勤奋不懈

三、主题口号：

从我做起，从小事做起

四、主题目标：

让业主满意，让服务无暇

分工：

一、办公室进行形象策划与设计（包括POP、海报等制作，媒体联系，对外宣传等事宜）；

二、物业部制定各项服务标准、品牌形象标准、客户资源管理标准；

三、工程部、财务部、经营部负责各项指标的具体落实与监督指导；

四、各管理处、大厦及各单位进行全面配合与执行。

操作：

一、每个岗位落实到具体的人员进行“服务深化”标准分解；

二、每月由一个不同的部门（包括管理处、大厦）作为轮值单位，对当月“服务深化”活动进行检查、计分；

三、每月发布一次“服务深化”活动内部信息简报，由轮值部门主办；

四、每季度用不同的形式作一次业主服务满意度调查，将调查结果对外公布；

五、每季度展开一次评比，评出一、二、三等集体奖（适当给予奖励）；将有特殊贡献的个人评为“优秀服务之星”（予以适当奖励）。

方案二：“99＋1”行动管理年度计划方案

一、主题

“99＋1”行动

二、目标

1、管理“100%”规范

2、服务“100%”优质

3、顾客“100％”满意

4、效益“100%”最大化

说明：此处的“100%”代表所制定的标准要完全达到，不留空隙，不代表完美无缺陷的境界。

三、内涵

“99”是一个代名词，代表众多、已然经验、品质、要求、理想，以及做过的所有事情等等；“1”

也是一个代名词，代表提升、创新提升的高度、提升的境界、提升的品牌与形象、管理思路的创新，以及新东西、新思维、新方法等等。

四、解释

“99+1”行动年，是让全公司为一个高的目标与新的追求而行动起来的主题管理年。

水烧到“99℃”不会沸腾，但如果再加“1℃”水的性质虽然没有改变，但它的状态会改变，由普通的水变成了开水。开水的意义不同于凉水、冷水、温水、热水等，它必须有足够的温度支持才能沸腾。

同理，物业管理事无巨细，做得再多，如果不把最后一个环节做好，品质的“99%”与“零”没有太大的区别；过去做了“99”，现在和未来没有“1”的创新与举措，也不能达到“100”。所以，只有追求高的境界、追求新的创造、追求好的发展，才能成为“100%”，才能让顾客满意，才能让企业增值，才能让社会认可。

所以我们要求每个员工行动起来，奠定好我们的“99”，用最具智慧的创新和发展，写出关键的“1”，成就“100”。推行“99+1”的行动，实现我们追求的目标。

五、主打口号

“99+1”让我们做到“100%”！

六、行动方案

1、发动推广阶段：内部动员、媒体宣传、行动计划推广、业主识别，第一阶段的目的是整体方案“动”起来。

2、具体实施阶段：

（1）各项措施全面细化。

（2）细化内容：流程再造、管理规范、服务创新、顾客满意、企业效益。

（3）以公司为主体，各单位、各管理处按细化内容，进行“99+1”行动的全面实施。

3、实施检查阶段：全过程监控、反馈、调整，防止行动偏离既定目标与整体方案。

4、行动总结阶段：

（1）年终活动结束前，评估“99+1”行动与实现目标的符合程度；

（2）表彰行动中表现突出的个人与单位；

（3）最后对“99+1”行动方案进行论定；

（4）做出下一个年度主题思想方案。

方案三：资源优化管理年度计划方案（略）

上述三个方案，是配合公司的三年战略而进行的战略实施计划，所列的只是一种定性目标，由于牵涉到企业运作的商业机密，其中的量化指标就不在这里一一列出。读者若在制定年度目标时，一定要有与之相配的量化指标，要有明确的数量、质量、成本和时间规定，这样通过每一个年度不同目标的制定、实施，对企业的各项资源进行合理配置，使企业运行达到最佳效果。在管理学上，年度目标被概括为：

可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还为企业的运作提供了标准。年度目标是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力。它促使管理者和雇员努力工作并为企业组织的设计提供了基础。

企业年度目标的制定只是战略实施中迈出的第一步，在这一过程中，资源配置远不如我们想象的那么简单，首先它需要我们进行系统化的思考，有时资源配置不合理时，会牵一发而动全局，这种负向牵制会严重影响到战略实施的步骤与结果。战略管理的过程，本身也是一个资源配置的过程：人、财、物、外部环境、内部环境、各种冲突、政治因素、文化影响等等无一不在考虑范围之内，因此在这一过程中，细节与大局的关系、个人与企业的关系、企业与社会的关系等，若能丝丝入扣、运行畅通，战略管理便显现出其最大的效能与效率来。

还有一点要强调的是企业的组织架构问题。这个问题一般容易被忽视，因为人们的习惯思维是：根据我们的组织架构制定出相应的企业战略。其实这正好与战略管理的要求相反，在战略管理中要求：有什么样的战略就有与之相配的组织架构。所以，当企业制定出一个长期战略后，就应当根据所制定的战略对现有的组织架构进行合理的调整，使之能配合你所制定的战略发展。有的公司，从成立开始，定下一个组织架构之后，好几年都不变动，这显然与社会发展环境不相匹配，何况企业既然制定了一个发展战略，总会有新的不同于以后的发展策略，老的组织架构中肯定有不适应新战略的因素存在，若不进行及时调整，势必影响到战略的发展进程。

另外一点就是业绩与报酬的问题。在战略实施过程中，美国有30%以上的公司采取利润分享制度作为奖金激励形式。由于利润受到太多因素的影响，不算是一种好的激励形式。另一种广泛应用的业绩与收入挂钩的方式是收益分享，即要求雇员和部门首先建立业绩目标，如实际工作结果超过这一目标，则所有部门成员都将得到奖金，26%以上的美国公司实行这种利益分享制奖励员工。

总之，在整个战略实施中，尤其要注意的是：组织架构与战略的匹配、业绩与报酬的挂钩、良好的企业环境、企业内部的各种关系、积极向上的企业文化、工作流程及人力资源等。