批判与改进：作为变革管理的物业管理

在本文当中，“风险”意指着一切可能导致物业管理项目失败的各类力量、行动或事物，而非狭义的与“保险”相对应的意外事故或自然灾害等等，这两者所不同的在于：后者是作为一家物业管理企业如何规避或免除责任，而前者则更大程度上要求物业管理企业主动承担起责任，而不能对一些反复出现的问题视而不见。

比如说：某个城市的房地产发展过程当中，因为地方政府对中央政策的预期过于乐观，盲目投资会引起一些烂尾楼、“政绩工程”胎死腹中，但最终建成的那些生存下来的幸运儿是不是真正都效益可观呢？其实不然，由于房地产作为一种长时段、大纵深的经济行为，由于国家宏观调控的力度、地方政府人员的更换、政府职能转变的滞后、政策法规配套的缺失等种种原因，风行一时的招商引资最终成为“请君入瓮”的情况是非常普遍的，这时，问题并不会立即爆发出来，开发商会将这些问题及其带来的后果向下一个环节传递，于是就有了虚假的广告承诺，有了房屋的质量瑕疵，有了违规放贷、五证不全、质价不符、价格欺诈、延期交房、入住率低、保修不力……，最终，就是有了一批对房屋和物业管理满腹怨言的业主。新的物业管理公司就在这个时候、这个背景下成立起来了，或者说，通过聘请“洋管家”或者专业顾问，一个物业管理项目就这样开始了。正如希腊神话当中那种不祥的预言一样，物业管理从其诞生之日起，就是充满着冲突、争吵、屈辱和眼泪的宿命。

而在中国物业管理界，往往形成这样的情况：一家物业管理公司失败的可能性，与其坚持原则与规范的态度成正比，而不是成反比。马克思说：“人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去继承下来的条件下创造。……”，因为任何物业管理项目都根本不可能抛弃掉附着于物业本身作存在的遗留问题去开展工作，所以相当一部分物业管理人都将精力耗费在无止境的“补漏”过程中，当然，如果一个项目自始自终都得到了系统的支持，物业管理公司也就可能一战成名，但如果从委托方得到的更多的不是支持而是制肘，它就时时刻刻处于进退两难的境地。

同样值得沉思的现象，存在于享受服务的业主和提供服务的员工的身上，正如一些行业人士所分析的那样：“现在业主和物业公司之间有一定的矛盾，并且业主对物业公司有很深的成见。有的时候物业公司善意的举措也会得到业主们负面的理解。服务质量的优劣、收费标准的高低在提供服务和接受服务的双方看来经常不一致，这种主观判断永远也不能求得一致。”“业主们是过惯了传统的自建自管，不需要交纳物业管理费的日子。对于他们来说不交钱的就是合理的，交钱的就是不合理的。”（摘自“物业管理信息网”）因为他们双方的预期与现实的巨大差异，使“业主满意度”和“员工满意度”往往难以达到理想的要求，有时竟无法达成基本的共存。在任何其它的工作环境下，一名员工只要按照规范去工作，他就不会因此而受到责备。但在物业管理的员工当中，他们自入行之初就必须要接受这样的培训：注意这样一部分人，当他们自行其事时，不要阻挡他们；当他们去违章时，不要去限制他们；当他们来打骂时，你们要默然忍受。部分企业以无条件、无限制地满足个别业主的个别特殊要求，以此获得所谓良好的口碑、暂时的安宁和苟延残喘的生存发展。

我们曾经惊诧于军人在服务原则上的极端表现：“服从是军人的天职”，把苦难当作磨炼，把不公平的待遇当作救赎是任何一个宗教与道德说教家所宣扬的法理。在美国好莱坞的《红潮风暴》和《好人廖廖》这样的一些影片当中，反映出来的是一些男性化意志与原则的冲突与内心审视，其实，每一个真正的物业管理者内心都充满着同样的矛盾，尽管是以非常琐碎的小事来体现。——台资企业“不得以任何理由同上级发生冲突”和现代物业管理公司“不得以任何原因与业主发生冲突”的这一类公司制度或“禁令”，使人丧失了坚持公平与正义的勇气，或为这一类行为找到了理由，在目前国内的很多物业服务公司当中，公司的理念与员工的心态是完全脱节的，当一名基层员工被问及：在被业主辱骂和侵犯的过程中，你能指望公司能为你做些什么吗？多数情况下答案是：完全不指望。一个完全不指望公司的员工，除了以虚假的制度约束之外，很难想象他能够真正忠诚于这家企业，真心善待他为之服务的业主。回过头来我们应该了解一下什么是真正的企业文化？企业文化其实就是全体员工的意识和行为的企业化，是就把全体员工的理解和认识统一起来，作为一个整体、成为全体员工共同拥有的统一的价值观体系。但是平心而论，绝大多数中国物业管理基层的保安、清洁、维修队至今仍然属于传统性的组织，有时他们还无法纳入正常的公司管理和薪酬体系，他们还依靠个人而不是依靠公司将下属团结在周围进行活动。

与员工的不满相对应的情况，就是很多业主在与物业管理企业打交道过程中严重的“不适宜感”，因为情绪经常是发生着传递，任何一种细微的言行都具有一定的感染力和杀伤力。所以，最严重的生存悖论来自于物业管理一线实战过程中对制度的坚持和委曲求全之间缺乏一种有效的选择，而在当前的发展条件下，部分地区物业管理企业的集体崩溃，有时候将并不是危言耸听。这一切，我们可以称之为“物业管理的生存悖论”。

上面的例子有一些属于逆向选择的课题，也有一些属于改革开放的话题，而我们目前考虑的物业管理变革则要避免纳入到社会政治的题材当中，理解任何一个物业管理项目的复杂性与变化，我们需要先了解物业管理过程的实践场所——社区当中的利益相关人，它包含着六个组成部分：开发商、业主大会、物业管理人（管理者）、业主、服务公司的员工、社会，他们分别承担了下列角色：

委托人：具有批准、认可项目权利的个人和团体。在物业管理项目的实践中，委托人先是开发商，后面则是成立了业主委员会的业主大会。委托人负责提供变革所需要的资源。委托人有两种类型：首倡型和维持型，分别与开发商和业主大会相对应。当然，在前期管理绩效不佳的物业管理项目当中，由业主大会授权的业主委员会将可能成为新的首倡型委托人。

变革代理人：负责协助实施变革的个人或团体。社区管理中的变革代理人可能是物业管理公司的项目管理班子，也有可能是业主委员会，或者一些地区的居委会组织，本文用物业管理人（管理者）予以概括物业管理项目中的实施与执行角色。变革代理人负责诊断潜在的问题、确定解决问题的计划和有效地对目标人员进行管理。

目标人员（变革对象）：受到变革影响的个人或团体。它也同时包含两大类：一是我们的业主，二是社区中服务于业主的物业员工。正如诸多物管教材所反复宣称的那样：清洁、安全、文明保障不由物业公司一家来提供，优良的物业环境要靠管理者和被管理者共同创造和扶植。一个物业管理项目的目标人员必须要参与于物业管理变革管理的实施过程当中，这是社区管理的关键。

拥护者：希望变革成功地实现，但缺乏直接实施权利的个人和团体。我们称“社会”为物业管理项目的拥护者，它包含各类政府部门、新闻监督机构及其它对环境发生影响的利益团体，他们会在变革的实现中获得好处，尽管往往是不直接的好处。

虽然物业管理的名义上管理的是“物”，但是社区管理者活动的重点和核心却始终是人。具有相对普遍的物业管理实践与预期之间的差异我们称之为“战略性风险”，而来自于个别项目中存在的特殊性抵制我们则称之为“战术性风险”，“风险源”的定义为“降低项目成功实施可能性的任何类型的行动或停滞不前”，通过识别它们，将有助于我们更加深入了解作为变革项目的物业管理。