【推荐】龙湖万科开发与物业合作模式剖析

龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业，而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢?现分别对龙湖、万科在开发和物业两者合作模式上进行简单的介绍。

龙湖地产与龙湖物业

业界评价：龙湖物管是龙湖地产的核心竞争力之一!

业主认可：我们买房子，就冲着龙湖物管，龙湖的品牌而去!

合作发展历程：

龙湖发展初期，物管与地产的关系一直困扰着双方，为解决疑难，龙湖物管曾准备聘请一家著名的品牌企业担任顾问。在商谈合作的过程中，发现他们也无法解决这个问题。尚未发现业内有成功的典范，只有靠自己摸索。

龙湖地产与物管用了约4年的时间，透过各种咨询、学习，探讨、试验和总结，结合自己的企业文化、干部素质，明确制订了“地产与物管一体化”战略以及相应的管理机制，确保了地产与物管之间观念一致、资源有效整合、流程前后贯穿，标准落实，双方能够相互支持，共创品牌。至今，这一战略和实施机制以及相应流程、手段仍在不断完善中。

其中，地产公司、物管公司高层的观念转变是关键，是需要跨越的第一个关口。绝大部分企业的地产高管都认为，物管只是地产的“末端环节”、是“售后服务”，这种观念阻碍了他们对物管价值的认知。他们认为，地产是地产、物管是物管，物管自己没有做好，怎么能说还有开发企业的原因?每年给物管补贴上百万，难道开发商还有错?!

这就在于物管自身发展战略不清晰，长期被动应付地产的项目，没能有效全程介入，后期一直忙于救火，成本高昂，间接引发员工待遇降低、高流动、培训差等不良状态。尤其，物管的人力资源无法支持地产的项目扩张：地产全国项目布局，物管公司居然不能从大本营向各地项目委派物管总经理，输出其管理模式，开发企业当然不满意……相互的影响，导致了恶性循环。

龙湖处理好了地产与物管的关系，明确了地产与物管的定位、战略，龙湖物管就跳出了“恶性循环”的圈子，三次获得“全国住宅用户满意度第一”。

从2000年开始，龙湖地产和物业分离，进行完全市场化的运作。

物管全程介入房地产开发极具价值。龙湖物管在2000年左右开始有意识地实施全程介入，效果明显。物管从项目的硬件规划、建设上进行前期介入。可以为后期的服务、运作有效降低成本。

龙湖物管的全程介入，还在于通过全程的参与、全程的服务示范，提升客户对地产、物管企业的认同和满意度。同时也借助地产的营销平台，宣传、展示物管的服务水准，树立物管的品牌形象。

交房入住后，龙湖依然贯彻“地产与物管一体化”战略，“服务营销”依然是物业管理服务中的一个核心要素，每一项看似普通的服务，都可以附加深究“营销”的内涵。在这个阶段，管理——服务的活动范围超越了物管公司内部以及常规物业服务内容，涵括了整个地产开发的全程，以客户的满意和忠诚为根本的目标(这个“客户”，不仅包含了业主，还包括了地产公司)。国内只有如万科等少数企业达到了这个阶段。

龙湖曾经对早期的项目做过统计，如果没有良好的前期介入，在楼盘接管后1—2年内，物管公司要花费60%—80%的时间、精力协调处理房屋瑕疵整改相关事宜，才能达到客户满意。而有些建筑的硬伤，一旦造成，后期根本无法改变，业主即便勉强接受现实，也是心不甘情不愿，将会成为业主、物管心中永久的一块疤。变成定时炸弹，一旦被其他的事件引发，完全有可能导致“与开发企业、物管新帐旧帐一起算”的后果，多年声誉毁于一旦。

对物业公司的定位：

物业管理与开发是一条战线!共同支撑、共创品牌!

物业公司就是客户!物业公司的标准就是开发公司要交付的标准!

龙湖物业-地产整合互动：整合推展 名利双收

龙湖物管得到了客户、行业的广泛认同，也愈发实现了企业的核心优势战略;

龙湖地产与龙湖物业的良性互动更加有序和系统;

品牌建设的意识、观念并“机制和政策”上得到保障。

物业全程介入房地产开发

贯穿建设与营销、服务全过程

规划设计完善服务

施工建设监理服务

营销推广配合服务

物业服务机构组建

验收接管细化服务

业主交房与装修关怀服务

实务管理阶段细节服务(营销)

经营拓展与提升

龙湖集团在房地产开发与物业管理上采取一体两翼的战略，两者中高层管理人员级职待遇一体化;在工作中采取轮岗的制度，目的是增强管理人员在开发与物业管理业务中的通用性和协调性，有利于整个业务流程的管理和品质保障。总结其经营模式：

核心是：物业公司严格按照合同约定的内容执行，对于超出物业合同的部分采取有偿机制，对物业提供的附加增值服务提供相应的费用支持。

例如：

①在项目开发前期，开发向物业支付前期咨询服务费;

②在项目销售阶段，开发向物业支付营销活动协助费和配合费;

③在业主入住验收阶段，开发向物业支付分户验收费用;

④在业主入住初期，开发向物业支付遗留问题工程维保费。(并采取双倍惩罚机制)

实质是：严格明确了物业费是物业公司依照物业服务合同向业主收取的对业主的房屋建筑及其设备、公用设施、绿化、卫生、交通、治安和环境等项目进行日常维护、修缮、整治及提供其他服务的费用。物业费不包含物业向开发商提供的前期咨询、营销协助配合、分户验收和遗留工程问题维保等费用。

万科地产与物业合作关系：

在业务关系上，物业公司与地产公司作为两个独立经营的经济实体，建立清晰的业务流程，按照内部市场化原则，明确双方责、权、利，在此基础上理顺双方的人、财、物关系，以确保物业公司的良性经营;

在具体委托业务上，地产公司与物业公司之间应以契约形式明确各自权利和义务。

1.万科物业的前期介入

为提供令客户满意的产品，规避和减少项目缺陷，在项目的规划设计、施工建设和营销策划阶段，物业公司将提前介入，站在业主使用的角度，从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性(更新、改造、升级)等方面，提出建设性意见。

2.万科物业公司参与地产公司质量缺陷管理工作的模式：

2.1物业公司职能部门对地产公司职能部门

参加地产工程管理部组织专业例会

物业公司品质部专业岗定期参加地产工程管理部组织专业例会，以专题报告、案例分析、缺陷宣讲的形式参与，共同研讨解决办法。

专项问题研讨与解决

物业公司不定期收集在设计、建设、施工、业主在产品感受方面、后期物业管理方面的在产品缺陷问题，并与标准化建议书的形式提交工程管理部，制定解决措施或者统一做法：

物业公司品质部每季度梳理在项目接管验收中，每季度整理接管验收总结，并对重大安全风险问题进行预警，工程管理部协助推进安全风险问题的解决

2.2物业服务中心对接项目经理部。

参加项目经理部周例会、景观工程相关会议、专题研讨会

物业服务中心前期介入参加上述会议，收集项目开发信息，制定前期介入工作计划，并以缺陷报告、物业建议书等形式;已业主对产品需求方、物业后期管理需求与项目部沟通，取得项目经理部支持，推进问题的解决。

组织专题会议

规划设计阶段：

物业服务中心前期介入岗应针对物业区域业主对园区物业配套期望、产品使用功能，方便于管理、，从物业使用者的角度，并结合以往规划设计出现问题，在规划设计前期提出物业前期介入建议，制定落实解决方案。

施工设计与施工建设阶段

物业服务中心前期介入,针对本项目出现的产品缺陷问题、安全风险问题，组织相关工程师，进行缺陷宣讲或提交以往缺陷报告，供工程师参考并规避。

协助项目经理部对共有部位设施设备缺陷的收集，控制，保证产品使用功能的实现。

接管验收阶段：

物业服务中心配合项目经理部，代表客户进行的以物业主体结构、公共设施设备及配套的安全、质量和满足使用功能为主要内容的再验收。

万科物业经营模式的核心是：“采取内部市场化”

1.万科物业内部按薪酬水平及运作模式确定内部物业服务价格，且该价格一般均高于市场平均物业服务价格。当为促进销售，物业服务价格低于内部物业服务价格时，由开发补偿差价。(业主委员会成立前)

2.对于分期开发入住的小区在物业公司盈亏平衡点之前，开发以“品牌维护费”的形式进行弥补，以维护万科的物业服务品牌，确保项目不出现亏损。

3.建立激励与约束机制。通过第三方调查公司对万科物业所管理的物业进行满意度调查，当满意度在70%以上时，开发公司将售房款的千分之一返还物业公司以激励物业公司提供的优良物业服务，从而形成物业与开发良性循环发展。

龙湖、万科均有多年的地产开发经验，也各自有不同的发展历程，但在地产开发与物业管理的合作模式上不约而同的，将物业公司前期介入到产品开发阶段并全过程参与，重视产品后期物业服务，提升产品的美誉度的这种做法。龙湖万科开发与物业合作模式对于当代集团房地产开发板块与物业管理板块协同合作的管理上同样有一定的借鉴意义。