郁亮：万科事业合伙人的三个做法

在亚布力这样的“大虾”云集的场所，作为“菜鸟”来学习是很有帮助的，同时作为演讲嘉宾，我很有压力。好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”，有这样的题目我就敢上来讲几句了，谈谈企业微观层面的创新。

一个企业的创新有很多，业务创新、产品创新等，但是在企业管理机制上的创新可能是更根本的。

对于万科这样的公司，我们说人才是第一资本的时候，就启动了职业经理人制度，依靠职业经理人的能力把企业经营好，来创造价值。

创造什么价值就成了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗？那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。

于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，2014年的时候，我们的股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗？职业经理人的制度跟股东的诉求，到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

内部的挑战是什么呢？包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云)说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢？认为职业经理人缺乏承担，缺乏责任的担当。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。

中国职业经理人经过20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日万科开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

事业合伙人的要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。具体我们在以下几个层面来开展工作：

第一个层面，我们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题——股东跟员工应该谁摆在前面——终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。

第二个层面，光股权激励就可以解决问题吗？还不够。我们有2500多名骨干员工，那其他员工怎么办？股权激励这件事，它的基本面可以控制，其他方面的波动不可以控制，跟员工的切身感受离得也比较远。所以我们又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，我们要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。事业合伙人的跟投制度是我们的第二个创新。

第三个层面，大公司有很大的毛病，就是部门之间的责权利，再怎么划分边界也有划分不清楚的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。

所以三个层次——上面持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙——构成目前我们事业合伙人的三个做法。

（本文出自万科总裁郁亮在“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”上的演讲，有删节）