【推荐】万科：做“不一样”的物业服务

万科物业供稿

万科物业首席执行官朱保全先生有一个亲身经历：因为孩子上学的原因，他在深圳买了一套学区房。而学区房不管是在深圳还是其他城市都有两个非常普遍的特征，就是“房价高”而且“很普通”。入住后，他做的第一件事就是送给这个小区一个垃圾桶。因为这个小区的垃圾桶设计地很不合理，经常出现垃圾外溢，造成环境污染。另外，他还准备在卖这套房子的时候，再花一部分钱把小区已经破烂不堪的、油漆脱落的消防门和消防管线重新粉刷一遍。他认为做这两个动作，对于一个几万元一平的房产而言，可能就会产生近千元的溢价!

这个故事揭示了物业管理的本质所在，也给我们带来启发和警示：不管未来物业管理与互联网怎样结合，或者说如何用互联网思维改造物业管理，物业管理的本质始终是“做物业”。只是，万科物业在做“不一样”的物业服务。

做“资产保值增值的捍卫者”

中国有句俗话叫“要钱不要命”，在整个物业管理转型的过程中，如果说企业只关注了开源而忽略了本质，最可能带来的是“人命关天”的问题。往大了说，从正面意义上来讲，物业管理是一个为业主百万资产保值增值的工作;往负面讲，这是一个“人命关天”的事。我们不但要形成这个共识，还要和业主与政府形成共识，只有这样，我们物业管理的未来才会有更加广阔的天地。

物业管理是一个用时间来检验的行业，是一个和业主百万资产挂钩的行业。物业管理不是简单的秩序维护员站岗，不是简单的保洁扫地，更不是地产的辅助，甚至也不是我们现在谈的社区纠纷与最后一公里。比如，天景花园是万科1991年在深圳开发的一个项目。这个项目现在的售价大约2.8万元每平方米，而一条街之隔的项目是2万元每平方米，这是物业增值非常典型的一个案例。

万科物业曾经作为万科集团下属的物业服务公司，实质上是帮助开发商把房子卖完和售后服务。但整个行业发展至今，如果现在有人问：万科物业到底等于什么?事实上，万科物业是一个年经营收入32.6亿元的物业企业(财报口径是24.6亿元)。万科物业和客户的关系是什么?万科物业和客户的关系是每年将近97%的累计收缴率。尽管我们可以感受到物业管理费的提价非常难，但是万科的经验是，只要我们在最基础的客户层面与我们的客户形成一致，提价是可以实现的。在过去的一年半中，万科物业成功对全国近四分之一的项目进行了提价。而且在提价过程中，业主赞成的票数远远大于“双过半”的要求。这个案例告诉我们，整个行业经过了三十年客户服务所奠定的基础，使业主与物业服务企业在物业管理最基础的工作上达成共识是有可能的。

根据万科物业全国项目的数据统计，在全国356个项住宅目中，有70%房屋资产的价值高于周边的小区;交付十年以上的项目中，有80%高于周边的小区。这恰恰说明时间越长，物业管理在其中体现的价值越高。十几年前，同等的建筑类型、容积率，当时销售价格相当。十年之后，优质的物业管理在业主资产保值增值的过程当中发挥了重要作用，最高溢价率超过了200%。所以，万科物业目前是一个万亿房屋资产保值增值的捍卫者。我们要和时间、要与客户的资产做朋友。随着时间的推移，优质的物业服务在我们业主房屋保值增值的过程中，得到真正的认同。

做“信息技术应用的领先者”

如果说我们把客户的资产价值作为我们工作的衡量标准，那我们的客户感受是什么呢?今年万科推出了“五好服务”——“设施设备运行好”、“秩序井然环境好”、“关系和谐邻居好”、“有事帮助管家好”、“财务透明权益好”。为此，万科物业做了大量投入与技术的运用，包括建立了EBA远程传感器、“乐帮”员工调度平台和业主专属的APP“住这儿”。

相对于写字楼、商业而言，开发商在前期对于住宅设施设备的投入非常有限。所以，在住宅物业管理中，设施设备的管理也是我们的核心内容。“EBA”得益于万科物业一直倡导员工创新的“海豚文化”，是一名基层员工的发明，并且已经获得了国家专利。通过远程传感器以及后台建立的IT系统，我们可以对全国所有项目的设施设备运行状况及运行参数进行远程监控。同时，我们通过对设施设备异常数据的设定，实现系统的自动判断。通过数据的分析能够对社区水、电进行科学的精细化的管理。更重要的是，EBA未来能够在设施设备的数据管理上提供可持续发展的后台数据库。

“住这儿”是万科物业开发的业主私属APP平台。通过“随手拍”功能，业主将在园区中发现的问题通过图片上传到APP平台上，在业主“有图有真相”的反映、投诉之后，我们通过对现场的整改，以图片的方式回复业主现场的整改状况。大家在使用微信、微博过程中都会有这样的感受：我们很难实现“以图片回复图片”，“住这儿”软件中的“随手拍”已经实现了这个功能。在物业管理过程中，特别是住宅物业管理，我们在人员管理上经常发生一些纠纷，通过“住这儿”中的“访客系统”功能，业主可以通过微信平台形成二维码，发送到访客、朋友手机上，访客可以凭此二维码进入小区，大大减少了社区管理的纠纷。万科物业希望通过业主专属的APP“住这儿”实现万科业主、万科社区场地、设施设备从线下到线上的转换，实现线下资源与互联网的连接。

“乐帮”是万科物业开发的员工调度平台，我们的员工每天可以在自己手机上实现工作签到、工单查询，完成小区内的设备设施维护及业主私属服务。

通过“乐帮”，我们要实现社区业务的分拆。我们传统的保洁、绿化外包形式是“包人头”，比如某个小区有30万平方米，外包给保洁公司30个人或40人。在去年一年的时间里，我们改变了这种方式，通过对所有住宅项目的面积测量，我们对所有项目实施了“按面积外包”，一方面大大地提高人工效率，一方面提高了员工个人收入。我们还要继续分拆社区服务内容。未来我们设想通过细致化的分拆将很多专业的工作外包，有可能外包给专业公司，有可能外包给居住在园区中的个人，让大家共同参与到社区的维护和运营当中。

做未来的“城市配套服务商”

近两年来，万科集团提出下一步转型目标——做城市配套服务商。做了那么多年的房地产开发，也做了那么多年的“龙头企业”，万科意识到，只有一辈子的生活服务，才是无穷无尽的商业利润来源。2013年底，万科成为徽商银行未来的大股东，试水社区金融，同期，万科集团高管率包含万科物业事业部执行官朱保全在内的团队造访阿里巴巴、腾讯总部，有望引入互联网类模式和技术，助推事业进展。

事实上，通过近两年IT技术与数字化的应用，万科物业在内部提出要做“四有青年”——首先是所有项目有“经纬度”。只要在百度平台上输入经纬度，万科物业所有城市的项目就会应然而出;第二是所有万科物业设备设施都有“身份证”——也就是通过“战图”系统，为每台设备设施形成二维码标签，后台能够显示设备的基础信息。如果我们要做万亿资产保值增值的捍卫者，就必须对我们的资产如数家珍;第三个方面，万科所有的员工岗位要有二维码——我们把项目中的工作岗位通过二维码的方式进行了管理;第四个方面，每名员工要有“经验值”。事实上，人工成本的上涨是始终困扰我们的一个问题。现在可以通过后台系统，看到北京某项目在某个岗位上的某个员工在某时间段是“生手”、“熟手”，还是“老手”。在这种机制下，来配合员工的训练体系及基于不同时间点的人力资源配置，形成对人力资源的最大化使用。未来，我们希望通过万科物业的“睿服务”，针对现场、属地和云端实现增量市场的可复制管理。

不管科技会如何颠覆我们的观念，改变我们的行业，不管如何发展，物业管理的本质还是做“物业管理”，还是要做业主百万资产有效保值增值的捍卫者。只有行业和业主的资产深度挂钩，只有物业管理在业主资产保值增值的过程中体现出真正的价值，我们行业的未来才有一片更加广阔的天地。